Vous lisez : Les valeurs partagées, levier pour une transformation culturelle

Transformation culturelle… un sujet très actuel, en lien avec les évolutions stratégiques indispensables dans un monde qui change à grande vitesse. Pourquoi cette transformation est-elle si importante? Quelles sont les conditions de réussite? Comment s’appuyer sur l’énergie portée par les salariés pour réussir?

Parlons d’abord de la culture de travail, cet ensemble de principes, de règles du jeu, de comportements, souvent peu codifiés, plutôt implicites qui participent à l’identité de l’entreprise, à son ADN, et la rendent unique. Si deux entreprises du même secteur d’activité ont de nombreux points de ressemblance, leur culture, elle, peut être très différente, portée par le « mythe fondateur » des créateurs, puis des dirigeants successifs, héritée de l’histoire et des événements marquants qui restent « dans les murs ». C’est cette culture qui rend chaque organisation unique. Contrairement à de nombreux autres leviers de la stratégie, elle ne peut être copiée, comme l’indique très justement Herb Kelleher, cofondateur de SouthWest Airlines.  

Véritable avantage concurrentiel interne quand elle est bien pilotée, cette culture peut à l’inverse transformer en cauchemar quotidien la fusion de deux entreprises si on ne lui accorde pas l’attention nécessaire, ou entraîner l’organisation vers le fond, quand elle évolue mal ou n’évolue pas.

Culture au travail et valeurs

Il y a plusieurs manières de définir et d’évaluer la culture de travail. Certains modèles sont très tournés vers les processus de travail et considèrent peu ce qui compte vraiment pour les personnes qui sont au cœur de l’entreprise.

Pour un individu, ses valeurs décrivent ce qui lui tient à cœur, le bouleverse ou l’indigne. Elles répondent à ses besoins psychologiques, décrivent de manière simple ses motivations profondes et expliquent nombre de ses décisions et comportements quotidiens. Vivre ses valeurs personnelles lui permet de renforcer son équilibre personnel, son énergie et de diminuer tensions et frustrations. Pourquoi faudrait-il laisser ses valeurs, et l’énergie qui les accompagne, au vestiaire en arrivant au bureau chaque matin? Pourquoi un individu devrait-il accepter d’aller à l’encontre de ce qui lui est important? Dans une enquête réalisée en 2014 par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, 19 % des travailleurs ont avoué avoir déjà agi à l’encontre de leurs valeurs sous la pression d’un membre de l’entreprise, et il s’agissait là de valeurs d’ordre éthique. Imagine-t-on ce que peut être ce pourcentage de valeurs reniées si on élargit cette étude à l’ensemble de ce qui compte pour les salariés?

De nombreuses organisations partout dans le monde affichent les valeurs qui accompagnent leurs activités, elles sont parfois bien différentes de ce qui est vécu dans l’entreprise. De la même manière que l’on parle de travail prescrit et de travail réel, on peut parler de culture prescrite et de culture réelle. Tout écart entre les deux va entraîner de la suspicion envers les auteurs de cette culture prescrite, loin de la vraie vie, de cette culture désincarnée, et créer du désengagement.

Aujourd’hui, on sait que, pour un individu, apporter ses valeurs dans l’entreprise et dans son poste est une puissante source de motivation autonome, celle qui génère bien-être et performance (Jacques Forest, CRHA, UQAM, à partir de la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan). On sait aussi que les entreprises qui prennent en compte les besoins de leurs collaborateurs ont des résultats supérieurs aux autres.

Bien sûr, toutes les valeurs ne trouveront pas à s’exprimer dans le champ professionnel, mais il est possible de faire bien mieux qu’aujourd’hui et de s’appuyer sur quelques valeurs qui comptent pour une majorité de salariés.

Pourquoi parler de transformation quand il s’agit de la culture d’une organisation?

Si l’on utilise le terme de changement quand il s’agit d’une nouvelle stratégie, on parle assez spontanément de transformation quand il s’agit d’une nouvelle culture. Pourquoi cette différence de vocabulaire? Disons que le changement fait plutôt référence à quelque chose qui se passe en dehors de soi. La transformation, elle, touche l’individu personnellement, dans ce qu’il est.

Quand on parle de « conduite du changement », on voit bien que cette expression est parfaite pour une gestion de projet dans le domaine technique, où l’on va d’un point A à un point B, bien identifiés, et où ce qui compte, c’est d’atteindre la bonne destination en temps et en heure, dans le cadre des budgets définis. Et l’on imagine mal cette même expression – conduite du changement – appliquée aux salariés d’une entreprise que l’on conduirait d’un point A à un point B, comme on mènerait une diligence… et pourtant n’est-ce pas ce qu’on tente de faire de temps à autre?

La transformation culturelle est d’un autre ordre. Il s’agit de faire évoluer les croyances, les habitudes et les comportements pour les adapter au monde qui change. Ce mouvement doit se faire sans heurts. Dans son intervention lors du dernier Congrès international francophone des ressources humaines, tenu à Paris en juin 2015, Stéphane Richard, PDG d’Orange, affirmait qu’« il faut éviter tout ce qui brutalise le corps social, il ne faut pas nier l’histoire ».

Quand on voit les différents logos de Renault, on remarque combien les changements sont progressifs. Changer de logo, comme transformer la culture de l’entreprise, participe à une évolution identitaire. Mais on peut aussi faire table rase du logo antérieur; il est par contre impossible de jeter aux orties l’histoire de l’entreprise, ce qui a compté et compte encore, les comportements ancrés dans le quotidien des équipes et de chacun.

Une transformation culturelle durable engage l’ensemble des collaborateurs, depuis les dirigeants jusqu’aux employés à tous les niveaux. La démarche globale peut être illustrée par la figure 1 (page suivante), qui montre comment s’articulent les aspirations et comportements individuels et collectifs, pour créer l’engagement de tous, engagement qui consolide la transformation et renforce la performance.

C’est bien souvent sur le deuxième volet seulement que les entreprises agissent, demandant aux employés de modifier leurs comportements individuels, dans une logique quasi taylorienne, où les uns définiraient ce qui est important et les autres seraient chargés de mettre en œuvre. Heureusement, dans de nombreux cas, les salariés sont associés à la description des comportements attendus; ils pourraient aussi être associés au choix des valeurs essentielles pour réussir demain. Il est possible de leur donner la parole. Les entreprises qui le font se portent mieux que les autres.

Les dirigeants d’abord!

Les dirigeants peuvent les premiers faire ce chemin qui passe par les différentes étapes d’un N, comme Nouveau, car ils ont un impact fort sur la culture de l’organisation. Quand les leaders changent leurs croyances et leur système de valeurs (1), leurs comportements changent (2). Cela influence la culture de travail du groupe (3) et enclenche le changement de ses comportements (4).

En effet, de même qu’un responsable observe son collaborateur en situation de travail pour faire une évaluation pertinente de ses compétences et donner une rétroaction utile, les salariés observent les comportements de leurs dirigeants. C’est la meilleure façon pour eux de comprendre les valeurs qui gouvernent leurs responsables. Au-delà des valeurs prescrites, ils trouvent alors les valeurs réelles mises en œuvre, tolérées ou acceptées de fait par l’organisation.

Cette interrogation personnelle des dirigeants sur leurs valeurs et leurs comportements est donc essentielle quand ils veulent engager leur entreprise dans une transformation culturelle… qui est aussi la leur.

Les salariés vont également rechercher la cohérence entre les comportements individuels demandés et les comportements organisationnels, ceux que l’on retrouve dans les structures sociales : processus de travail, processus RH. Et sur ce volet, le rôle des leaders RH prend toute son importance. Cette cohérence organisationnelle rend crédible l’ensemble de la transformation.

  • Mesurer le système de valeurs porté par les collaborateurs
  • Évaluer la culture de travail actuelle et ses points forts
  • Définir avec la direction et les employés la culture de travail essentielle pour demain
  • Engager un vrai dialogue avec les employés et les équipes pour aligner les trois planètes « valeurs » :
    • valeurs personnelles
    • valeurs de la culture actuelle
    • valeurs de la culture souhaitée pour réussir dans l’avenir
  • Définir ensemble comment ces valeurs seront mises en œuvre au quotidien tant par les salariés que par l’organisation...

Voilà une belle aventure que les dirigeants et les directeurs DO et RH peuvent s’approprier pour appuyer la transformation engagée vers une culture authentique. Cette démarche n’est pas réservée aux très grosses structures; elle peut être mise en œuvre simplement dans tout type d’organisation : jeune pousse, PME, grand groupe, organisme à but non lucratif. Aux leaders de se saisir du sujet pour l’aborder autrement.

On ne peut plus aujourd’hui ignorer la force des valeurs partagées pour piloter une transformation culturelle et construire une performance durable. Dans un monde qui évolue sans cesse, les valeurs sont des points de repère qui deviennent essentiels et peuvent rassembler tous les membres d’une organisation pour construire l’avenir.

Brigitte Dubreucq, présidente-fondatrice, COHeRenS

Source : Effectif, volume 18, numéro 4, septembre/octobre 2015.


Pour aller plus loin

Barrett Values Centre
Évaluation des valeurs personnelles (Personal Values Assessment) L’évaluation gratuite est aussi offerte en français. D'autres ressources autour du leadership et des valeurs sont aussi disponibles gratuitement, en anglais.

Quelques lectures

  • Richard Barrett
    Libérer l’âme de l’entreprise (De Boek - 2003) et The Values-Driven Organization: Unleashing Human Potential for Performance and Profit (Routledge - 2013)
  • Ken Blanchard et Michael O’Connor
    Managing by values (Berrett-Koehler 1997 et 2003)
  • Marc Lebailly et Alain Simon
    Pour anthropologie de l'entreprise : Éloge de la pensée sauvage (Pearson Village Mondial – 2007)
  • Dov Seidman
    How (Dunod - 2011)
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