Si une telle situation demeure encore atypique au Québec, elle illustre toutefois une réalité importante du travail contemporain : la fin des horaires de travail uniformes pour tous.
La flexibilité du temps de travail
La transformation des temps de travail est aujourd’hui largement admise. Le temps linéaire, structuré et fortement prévisible – le 9 à 5 pour tous – qui a été l’apanage de l’époque fordiste, est en net recul. Le contexte actuel favorise plutôt son hétérogénéité et sa déstandardisation. De fait, de nombreux observateurs constatent aujourd’hui une plus grande flexibilité du temps de travail, relative tant à la durée (journalière, hebdomadaire et annuelle) qu’aux horaires et aux frontières avec la vie hors du travail.
Les salariés, surtout ceux de l’économie du savoir (tels que les travailleurs de l’informatique), ne sont plus systématiquement assujettis à des horaires de travail définis et prédéterminés, affectés à des quarts de travail dont les temporalités (durée, rythmes de travail) sont déjà négociées et entendues. Toutes les activités professionnelles ne se déroulent plus forcément sur les lieux physiques de l’entreprise, où l’on cesse supposément de travailler dès lors qu’on en franchit la porte. On peut faire une semaine de 75 heures pour terminer un projet, quitter le bureau à 15 heures, mais travailler quelques soirs à la maison, demander un congé sans solde prolongé de six mois, travailler quatre jours par semaine, etc.
Une flexibilité tout à la fois attendue des employeurs qui réclament de nouvelles formes de disponibilité temporelle envers le travail (par exemple être disponible pour répondre aux demandes des clients le jour comme le soir, avec le téléphone de l’entreprise) et exigée par les travailleurs, qui veulent bénéficier de mesures flexibles pour concilier plus aisément leur vie professionnelle avec les autres sphères de leur vie.
Jusque-là, en principe, tout va bien. La flexibilité viserait à mieux prendre en compte les besoins des organisations tout comme les préférences individuelles des travailleurs.
Or, deux principales difficultés découlent de ces changements : le casse-tête, pour les entreprises, des arrangements de temps de travail au cas par cas ainsi que la difficulté à établir, pour les travailleurs, les balises du travail et de la vie personnelle, augmentant ainsi le risque de l’hypertravail.
Pour les employeurs : des « arrangements temporels » individualisés difficiles à circonscrire
La flexibilité s’accompagne de nouvelles formes de régulation du temps de travail, marquées par une individualisation des ententes. Désormais beaucoup plus décentralisés et négociés au sein même des organisations, en fonction des politiques de gestion des ressources humaines en vigueur et bien souvent entre le travailleur et son supérieur immédiat (Thoemmes, 2000), les nouveaux « arrangements temporels » posent des soucis aux gestionnaires et aux entreprises. Quelles demandes accepter? Lesquelles refuser? Pourquoi et pour quels groupes de travailleurs? Quelles sont les pratiques qui peuvent rendre les milieux de travail attrayants et ainsi favoriser la rétention du personnel?
De fait, au sein d’une même organisation – et malgré les règles officielles parfois –, les ententes et les pratiques relatives au temps de travail se diversifient. Certains superviseurs ne comptabilisent pas les heures supplémentaires, tandis que d’autres encouragent les longues heures, devenues monnaie d’échange contre des jours de congé (Legault et Chasserio, 2005). D’autres encore acceptent des demandes de télétravail même s’il n’y a pas de politique formelle dans l’entreprise. Plusieurs consentent des horaires très variables même si, en principe, les heures d’entrée et de sortie sont plutôt balisées. Quelques-uns exigent de s’en tenir aux heures « normales » de travail, alors que d’autres encouragent de façon insidieuse le travail prolongé le soir et le week-end, par exemple en envoyant des messages à leurs employés parfois très tard le soir.
Pour les entreprises, il devient de plus en plus difficile d’établir une politique unique et homogène pour tous. Faut-il comptabiliser les heures travaillées à la maison? Permettre des horaires adaptés selon la nature du travail? Négocier de nouveaux arrangements de temps de travail au cas par cas? Laisser les gestionnaires décider ce qui convient le mieux dans leur secteur, au risque d’observer des écarts de traitement entre les employés?
Pour les travailleurs : des balises du temps plus difficiles à établir
Derrière des apparences a priori positives, la flexibilité pose aussi de nouvelles difficultés aux travailleurs. Principalement, ils parviennent plus difficilement à construire et à maintenir les frontières entre leurs vies professionnelle et personnelle. Confrontés à des demandes multiples du travail et de la vie hors travail à toute heure du jour, ils éprouvent de plus en plus de difficulté à jongler entre les différents temps de leur vie. À la maison, à l’épicerie ou dans les transports, le travail s’invite et s’impose en dehors du lieu qui lui est réservé généralement.
Au travail, la pression temporelle est de plus en plus forte. Les diverses technologies de communication exigent des réponses immédiates, les échéanciers tiennent dans des délais de plus en plus courts et les décisions sont prises dans l’instantanéité. Pris dans l’urgence, les travailleurs sont de plus en plus nombreux à naviguer en zone floue au moment d’établir le temps qu’il convient de consacrer au travail.
Dans ce contexte, les politiques officielles ne suffisent pas, du moins pas pour toutes les situations. Les travailleurs doivent établir quand commence et quand s’arrête le travail, au regard des impondérables et bien souvent en tenant compte des normes et des pratiques habituelles et informelles observées dans leur milieu de travail.
Le risque de l’hypertravail ou le piège du travail sans fin
Ainsi confrontés à de nouvelles pressions temporelles et compte tenu de la flexibilité, le risque du travail sans fin est bien réel. De plus en plus de salariés affirment travailler 48 heures et plus par semaine (Lee, 2007; Usalcas, 2008), une partie d’entre eux disant le faire de façon « volontaire ».
Une recherche réalisée auprès de salariés des services informatiques et du multimédia (Gauthier, 2015) a démontré qu’une pluralité de facteurs psychosociaux et organisationnels pousse les travailleurs à allonger le temps de travail et à adopter des conduites d’hypertravail. Il en ressort aussi qu’en dépit des règles officielles adoptées par l’organisation, les salariés tiennent compte d’une multitude de facteurs pour établir le temps qu’il convient d’investir au travail. Parmi ces facteurs, relevons plus particulièrement :
- la charge de travail;
- la culture organisationnelle (culture compétitive : l’idéal du surpassement au service de la mission de succès de l’entreprise);
- les normes informelles de temps de travail (longues heures de travail soutenues par des pratiques informelles, comparaison avec les collègues);
- les attentes du milieu organisationnel (attentes implicites du superviseur de faire toujours plus);les relations avec les collègues (collègues qui deviennent des amis);
- le dispositif de reconnaissance et de récompenses (cercle vertueux : fort investissement au travail contre récompenses généreuses);
- la latitude et l’autonomie dans le travail.
Les principaux défis pour la GRH
Ce contexte suppose de redéfinir en profondeur les règles et les pratiques de gestion du temps de travail. Pour les professionnels en ressources humaines, au moins trois aspects méritent plus particulièrement réflexion...
- Tout d’abord, il ne suffit pas d’avoir une politique officielle concernant le temps de travail pour encadrer les pratiques des superviseurs et enrayer les problèmes d’heures supplémentaires. De fait, il faut élaborer une politique plus systémique et plus intégrée, qui prend en compte des facteurs qui influencent les conduites adoptées au travail. Par exemple, une politique de conciliation travail-vie personnelle doit être soutenue par une culture organisationnelle favorable à une telle conciliation.
- L’implantation d’outils de planification et de comptabilisation du temps de travail s’impose également. De tels outils sont en effet d’une grande utilité : ils permettent aux gestionnaires de planifier et de gérer plus efficacement le temps de travail des employés sous leur supervision et, aux employés, de prendre conscience des heures de travail réellement travaillées pour éviter ainsi les problèmes d’heures supplémentaires chroniques.
- Enfin, des formations adéquates sur les nouvelles réalités du temps de travail et les défis que celles-ci posent aux travailleurs seraient utiles pour favoriser le maintien de pratiques saines et respectueuses de l’équilibre de vie des salariés dans l’organisation. Elles permettraient aussi aux cadres et aux gestionnaires de reconnaître les éléments critiques favorables à l’hypertravail pour intervenir efficacement auprès de leurs employés qui adoptent une telle conduite.
Christine Gauthier, chargée de cours et doctorante en sciences de l’orientation, M.A. en relations industrielles, Université Laval
Source : Effectif, volume 18, numéro 4, septembre/octobre 2015.
Suggestions de lecture
- Bouffartigue, P. (2012). Temps de travail et temps de vie. Les nouveaux visages de la disponibilité temporelle, Paris, Presses Universitaires de France.
- Bouffartigue, P. et J. Bouteiller (2003). « À propos des normes du temps de travail. De l’érosion de la norme fordienne aux normes émergentes », Revue de l’IRES, vol. 2, p. 137-160.
- Bourne. K. A. et P. J. Forman (2014). « Living in a Culture of Overwork : An Ethnographic Study of Flexibility », Journal of Management Inquiry, vol. 23, n° 1, p. 68-79.
- Chasserio, S. et M.-J. Legault (2005). « Dans la nouvelle économie, la conciliation entre la vie privée et la vie professionnelle passe par… l’augmentation des heures de travail! », Recherches sociographiques, vol. 46, n° 1, p. 119-142.
- Chrétien, L. et I. Létourneau (2010). « La conciliation travail-famille : au-delà des mesures à offrir, une culture à mettre en place », Gestion, 2010/3 (Vol. 35), p. 53-61.
- Cingolani, P. (2012). Un travail sans limites : subordination, tensions, résistances, Toulouse, Erès.
- Desrosiers, J. (2013). « Améliorer la flexibilité des heures de travail pour les salariés et salariées et les employeurs : rêve ou réalité? », Regards sur le travail, vol. 9, n° 2, p. 1-11.
- Devetter, F.-X. et F. de Coninck (2012). « Une transformation des temps de travail », Temporalités, n° 16, (en ligne).
- Gauthier, C. (2015). Déterminants et significations des conduites d’hypertravail : une approche psychosociale et systémique. Le cas des travailleurs et des travailleuses des secteurs du multimédia et des services informatiques, Thèse présentée à la faculté des études supérieures de l’Université Laval, publication à venir.
- Golden, L. (2009). « A Brief History of Long Work Time and the Contemporary Sources of Overwork », Journal of Business Ethics, vol. 84, p. 217–227.
- Lallement, M. (2003). Temps, travail et modes de vie, Paris, Presses Universitaires de France.
- Michon, F. (2005). « Longues durées de travail, temps flexibles, temps contraints. Les nouveaux enjeux du temps de travail », La Revue de l'Ires, vol. 3, n° 49, p. 9-33.
- Rhéaume, J. (2006). « L’hyperactivité au travail : l’héroïsme perverti? », dans M. Alderson et coll. (dir.), Espace de réflexion, espace d’action en santé mentale au travail, Québec, Les Presses de l’Université Laval.
- Thoemmes, J. (2013). « L'histoire oubliée des horaires individualisés : de la désynchronisation choisie à la flexibilité pour l'entreprise », Revue Française de Socio-Économie, vol. 1, n °11, p. 35-53.
- Thoemmes, J. (2000). Vers la fin du temps de travail?, Paris, Presses Universitaires de France.
