Les organisations se transforment et le développement organisationnel évolue

Depuis près de soixante-dix ans, le développement organisationnel a bien évolué. Il a toujours été lié au changement et devient plus étroitement associé à la transformation organisationnelle (TO). Celle-ci touche à la stratégie, à la culture et au leadership; elle est plus étendue et diffuse que le changement. La force du professionnel en DO/TO réside dans la valeur ajoutée qu’il crée pour l’organisation par sa pensée systémique et stratégique et sa compréhension des dynamiques humaines, des dimensions organisationnelles, des enjeux d’affaires et de l’environnement externe. Il devient l’expert de la transformation organisationnelle, le partenaire d’affaires et le leader stratégique aux valeurs humanistes.

Six tendances influencent la pratique actuelle et future du développement organisationnel
Ces six tendances (voir figure 1) sont autant d’opportunités pour le professionnel en développement organisationnel de se dépasser et d’accroître sa pertinence au sein des organisations.

Trois domaines d’études influencent la pratique du DO

La discipline de l’organisation positive (Positive Organizational Scholarship ou POS)
Depuis 2003, la philosophie de l’organisation positive inspire les changements dans les milieux de travail par ses applications et la recherche. Elle traite des forces vives des individus et des organisations, de ce qui va bien, des opportunités et de qui est inspirant. Elle est l’école de la « déviance positive » (sans être naïve) au sens où elle s’attarde aux processus, aux facteurs et aux dynamiques qui permettent aux individus et aux organisations de fonctionner à un haut niveau. Plus concrètement, elle mise entre autres sur le sentiment d’efficacité personnelle, l’espoir, l’optimisme et la résilience chez les individus. Selon Bright et Miller (2013), au lieu de viser à réparer les dysfonctionnements et les déficiences de l’organisation comme le fait le DO traditionnel axé sur un processus de solution de problèmes, le POS vise à élever les forces de l’organisation par une dynamique d’appréciation.

L’influence du POS sur la pratique du développement organisationnel est importante en ce qu’elle offre une nouvelle avenue d’intervention qui met l’accent sur les forces des personnes plutôt que sur leurs faiblesses. Ainsi le coaching, la gestion des talents et de la carrière, la socialisation, la diversité, la négociation, le leadership et le changement organisationnel peuvent s’exercer différemment. L’une des méthodologies reconnues en changement est l’enquête (ou démarche) appréciative qui révolutionne la façon de conduire le changement en prenant en compte ce qui est, pour créer ce qui sera. Selon Bright et Miller, le professionnel en développement organisationnel doit se poser la question suivante : « Est-ce que le changement vise à réparer une dimension dysfonctionnelle ou à élever les forces de l’organisation? » Les deux motivations sont légitimes, mais leurs outils diffèrent.

L’approche discursive
La théorie de la construction sociale réfère au langage, aux conversations et au discours pour comprendre, construire et modifier une réalité sociale. L’approche discursive traite des conversations, des dialogues, des textes écrits, des récits, des histoires et des métaphores. Le postulat de base est le suivant : pour changer les actions dans l’organisation, il faut changer les conversations et les histoires. Marshak et Grant (2013) ont répertorié plusieurs dimensions à considérer comme agent de changement selon cette orientation interprétative, par exemple identifier les acteurs influents, les niveaux à considérer et les moyens pour pérenniser le message.

En outre, plusieurs interventions en développement organisationnel se sont développées autour des conversations pour favoriser la collaboration et le changement. Par exemple, le World Café permet des conversations riches visant à créer le discours, grâce à un contexte propice à la pollinisation croisée des idées. Le Fishbowl (ou conversation aquarium) et le Circle Way offrent des structures de conversation qui permettent à chacun de contribuer et de dialoguer pour apprivoiser le changement. Le Whole Scale Change crée des dialogues critiques pour développer une organisation mieux intégrée alors que l’Espace ouvert (Open Space Technology Model) est le mode le plus flexible. D’autres interventions de collaboration menées en grands groupes, telles que la recherche du futur (Future Search) et la conférence de recherche (Search conference), visent la planification stratégique participative et démocratique. Elles intègrent plusieurs parties prenantes aussi diverses que la direction, les gestionnaires, les employés, les syndicats, les clients, les fournisseurs, les groupes d’intérêts, les communautés et les partenaires d’affaires. Ces interventions deviennent des moteurs de transformation organisationnelle.

Les neurosciences
Le développement des neurosciences apporte son lot de nouvelles connaissances concernant le fonctionnement du cerveau et ses possibilités. Plusieurs travaux indiquent qu’il est dorénavant possible de réhabiliter et d’augmenter les activités cérébrales du cerveau. La remédiation cognitive permet d’améliorer la mémoire de travail, l’attention et l’impulsivité. Au plan du management, l’avènement du neuroleadership a permis d’identifier les facteurs déterminants de la confiance et de la collaboration. Mettre l’emphase sur le renforcement et les récompenses plutôt que sur l’évitement ou la fuite sert à construire les relations de collaboration. Les implications du neuroleadership sur les processus RH touchent la gestion de la performance, le style de gestion, la gestion du changement, le coaching et la gestion des talents. La compréhension plus raffinée du cerveau permet donc d’appréhender de façon différente et plus rigoureuse les changements de comportements.

Trois défis contemporains influencent la pratique du DO

Le travail en mode 2.0
Le mode 2.0, l’internet, les réseaux sociaux et la venue des technologies « intelligentes » sont d’autres tendances lourdes qui ont un impact certain sur les pratiques du développement organisationnel. Le numérique offre des opportunités intéressantes pour la participation proactive, le partage, la connectivité, l’apprentissage, l’innovation et la collaboration, qui sont toutes des pratiques inhérentes au développement organisationnel. Le spécialiste en DO a donc tout intérêt à profiter de ces avancées technologiques dans ses interventions (ex. applications mobiles, cyberconférence, plateformes de collaboration en ligne, blogues, wikis, réseaux en ligne, etc.), autant dans la collecte de données (logiciel de sondage, entretien individuel/de groupe en mode virtuel) que dans la création d’activités de talent ouvert et d’apprentissage (webinaires, apprentissage en ligne, tablette numérique, cours en accès libre, etc.).

Le DO à l’international
Le développement organisationnel s’est principalement développé aux États-Unis et dans les pays d’Europe de l’Ouest (Grande-Bretagne, Scandinavie). L’un des défis du professionnel dans ce domaine consiste à évaluer l’universalité des outils et des pratiques du développement organisationnel lorsqu’il intervient auprès d’autres cultures ou dans différents pays. Selon l’étude de Yaeger, Head et Sorensen (2006), certains outils sembleraient universels dans toutes les cultures. Il s’agit notamment de l’enquête feed-back, des interventions en grands groupes, de l’approche socio-technique et de l’enquête appréciative. La plupart des autres outils liés à la structure ou au groupe devraient être modifiés pour s’adapter aux différentes cultures locales.

En fonction du type d’économie du pays (sous-développé, en voie de développement, développé), plusieurs interventions seraient également universelles comme l’enquête appréciative, la reconnaissance de la compétence, le partage du profit, les programmes d’aide aux employés, le développement des compétences, le changement culturel et la consolidation d’équipe.

Il y aurait en fait trois facteurs dont le professionnel en développement organisationnel devrait tenir compte lorsqu’il intervient dans ces contextes : a) les différences culturelles; b) le niveau de développement économique; c) le contexte politique, social et légal du pays ou du groupe visé. Pour intervenir efficacement, il doit connaître les valeurs inhérentes au développement organisationnel. Selon la typologie de Hofstede, Hofstede et Minkov (2010), ces valeurs pourraient être considérées comme faibles sur la distance du pouvoir et l’évitement de l’incertitude, élevées sur l’échelle de la féminité, de l’orientation à long terme et de l’indulgence et égales sur l’échelle de l’individualisme versus le collectivisme. Ces résultats peuvent être utiles pour comparer les valeurs locales à celles du développement organisationnel. Marquardt (2002) indique que ces valeurs seraient davantage partagées aux États-Unis, au Canada, au nord de l’Europe, en Australie et en Nouvelle-Zélande et le seraient moins dans les autres pays. Intervenir dans ces derniers, surtout en leadership, en consolidation d’équipe, en communication, en processus de prise de décision et en gestion de conflits, signifie d’adapter les outils du développement organisationnel à ces contextes; sinon, certaines interventions pourraient être jugées comme étant inacceptables pour les personnes. L’adaptation au contexte culturel, économique, politique, social et légal demeure la voie à privilégier pour instaurer un changement.

La transformation organisationnelle
Les organisations se transforment à l’aide de changements simultanés, plus complexes, plus nombreux et plus rapides. Les réorganisations (par processus, secteurs d’activité, clientèles, etc.), les fusions et acquisitions, les crises, la décroissance ou la croissance rapide, l’optimisation des processus, les changements de leadership, les changements technologiques (grâce au numérique), les changements culturels, l’amélioration continue, le développement durable et la responsabilité sociale ne sont que quelques exemples de projets de transformation menés actuellement dans les organisations. Après les échecs retentissants des grands projets informatiques, les entreprises ont finalement compris que l’adhésion de leurs gestionnaires et de leurs employés était préalable et indispensable aux modifications d’habitudes et de comportements. Pour réussir une transformation, les spécialistes en DO/TO prennent en compte les capacités de l’organisation, les parties prenantes influentes, ce que le changement remet en cause (impacts sur les personnes et les systèmes), la préparation des employés et des gestionnaires, les plans d’apprentissage et de transfert, les plans de communication et les plans de transition, etc. De plus, ils créent une équipe de gestion du changement composée de gestionnaires, de représentants des parties prenantes visées et, au besoin, d’autres spécialistes en communication, apprentissage, analyse des processus, relations du travail et gestion de projet pour réaliser leur projet.

Le champ de la transformation organisationnelle s’est rapidement développé au point de devenir un allié du développement organisationnel. Les méthodologies en gestion du changement (ou conduite ou accompagnement) se sont multipliées. Parmi les plus complètes et documentées, on note au Québec celles de Collerette, Lauzier et Schneider (2013), de Maletto (2009), de Rondeau (1998 et 2008), de Gagnon (2012), de Préfontaine et Gagnon (2007) et de Bareil (2004; 2013). En France, il y a surtout celle d’Autissier et Moutot (2013). En Angleterre, il y a celle de Changefirst (Miller, 2011) et aux États-Unis, celles d’Anderson et Anderson (2010), de Kotter (2012) et de Prosci (Hiatt, 2006). Selon Prosci (2014), l’application rigoureuse d’une méthodologie structurée en gestion du changement permettrait d’atteindre des taux de succès plus élevés.

Plusieurs nouvelles tendances sont également présentes en transformation organisationnelle. Il y est notamment question de développer des capacités individuelles et organisationnelles (génériques ou spécifiques), d’accroître le niveau de maturité de la pratique en gestion du changement, d’internaliser la conduite du changement et de gérer stratégiquement le portefeuille de projets en fonction de la capacité humaine et organisationnelle pour éviter la saturation des changements. Au plan humain, Oreg, Vakola et Armenakis (2011) ont résumé les études quantitatives depuis plus de soixante ans sur le destinataire du changement. En fait, le professionnel en DO/TO doit prendre la place qui lui revient par son approche systémique et stratégique, axée sur les valeurs humanistes.

Toutes ces tendances lourdes affectent et continuent de modifier la pratique du DO/TO. Le professionnel a tout intérêt à demeurer ouvert et toujours critique devant les théories, concepts, outils et méthodologies, qui apportent avec eux leurs limites, leurs risques et aussi leurs conditions de succès. Il demeure de sa responsabilité
de sélectionner l’intervention la plus efficace en fonction du contexte et des personnes.

Qu’advient-il du rôle de leader en DO/TO?
Que devient donc le rôle du professionnel en DO/TO? Devient-il stratège, partenaire d’affaires, consultant, coach ou leader? Selon nous, il devient un leader et un visionnaire qui influence ses collègues de la direction par sa lecture systémique éclairante, ses approches novatrices et ses interventions efficaces dotées de valeurs inhérentes au développement organisationnel et qui contribuent à transformer l’organisation. Il (avec son équipe) joue des rôles sur les plans stratégique, fonctionnel et opérationnel (voir figure 2 ci-dessous).

Au niveau stratégique, le leader en DO/TO aurait avantage à contribuer davantage aux décisions stratégiques et au bon fonctionnement de la gouvernance. Il pourrait s’assurer que le plan d’affaires répond aux exigences de l’environnement interne et externe et qu’il est réaliste (en termes de capacités organisationnelles) et mobilisateur pour les personnes. Le coaching de dirigeants constitue également une voie à privilégier.

Sur le plan fonctionnel, le leader en DO/TO accompagne les décideurs et les gestionnaires dans leur rôle de leader transformationnel, inspirant et authentique. Ceux-ci pourront ainsi à leur tour guider leurs équipes parfois délocalisées, diversifiées, multigénérationnelles, interprofessionnelles et même inter-organisationnelles, dans la réalisation du plan d’affaires.

Finalement, au niveau opérationnel, le leader en DO/TO met en œuvre les systèmes organisationnels optimaux afin que chaque employé soit un contributeur important au plan d’affaires. Le but est que chacun soit en bonne santé mentale et physique, écouté, impliqué, respecté, informé, reconnu à sa juste valeur, récompensé, engagé, formé, mobilisé et innovant, selon les besoins organisationnels.

Pour ce faire, conjointement avec la direction et ses clients internes et externes, l’équipe en DO/TO propose une offre de service pertinente pour la fonction, un code d’éthique et un tableau de bord (voir figure 3 ci-dessous).

L’avancement des connaissances est tel qu’il est aujourd’hui possible de lier certains effets des interventions de DO/TO à des résultats spécifiques. Comparés annuellement à l’interne (et aussi à l’externe par rapport aux meilleures pratiques), ces indicateurs permettent de saisir les effets des interventions sur les employés, l’organisation, le plan d’affaires et la fonction DO/TO et de prioriser celles qui sont les plus susceptibles de répondre aux besoins des employés et à ceux de l’organisation.

Conclusion
En somme, le développement organisationnel se porte très bien. Il évolue certes, au gré des contextes, des enjeux et des transformations organisationnelles. Sa pratique a la chance d’être encadrée au Québec par deux ordres professionnels : l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés et l’Ordre des psychologues du Québec (pour les psychologues du travail et des organisations). Les liens entre les praticiens et les chercheurs continuent de se tisser puisque les uns ont besoin des autres. Par exemple, les chercheurs continuent à intensifier leurs études sur l’efficacité, sur les effets des interventions en DO/TO et sur leur universalité dans différents contextes. Le DO/TO continue d’accroître sa présence à l’extérieur de l’Amérique du Nord, de l’Europe de l’Ouest et de l’Australie. Les pays comme l’Afrique, la Chine, le Japon, le Mexique et l’Inde ont besoin de spécialistes dans ce domaine, compte tenu des défis auxquels ils font face. Le professionnel en DO/TO poursuit sa quête avec une approche de plus en plus interdisciplinaire (relations internationales, neuro-psychologie et psychologie, sociologie, gestion stratégique, comportement organisationnel), compte tenu de la complexité des enjeux et de son rôle de leader stratégique auprès de la direction lors des transformations organisationnelles.

Céline Bareil, M. Sc., Ph. D., psychologue du travail et des organisations, professeure à HEC Montréal et chercheuse au CETO, au Pôle Santé et au CEFRIO

Source : Effectif, volume 17, numéro 4, septembre/octobre 2014.

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Références

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