Une discipline en croissance dans les entreprises et pour cause!
De plus en plus, les dirigeants comprennent que, sans une gestion efficace du changement, il est très difficile de concrétiser les bénéfices anticipés d’une transformation. Selon une étude réalisée en 2012 par la firme Prosci auprès de 650 entreprises dans le monde, celles-ci consacrent environ 12,5% du budget du projet de transformation aux efforts de gestion du changement, excluant le budget alloué à la formation qui représente environ 15%. De plus, selon des études réalisées par Kotter et McKinsey, de 65% à 70% des projets de changement n’atteignent pas les objectifs d’affaires prévus. Pourquoi? Trop peu d’efforts sont faits pour préparer et soutenir les dirigeants et les employés dans l’appropriation du changement. Les six principales raisons qu’ils énoncent sont les suivantes :
- pas de partage de la vision et des objectifs du projet;
- discours non alignés sur les actions;
- manque d’engagement de la direction dans le projet;
- manque de mobilisation des troupes;
- surcharge de travail et manque de dynamisme;
- peu de considération accordée aux préoccupations des employés.
Pour réussir un projet de changement, il faut les meilleurs ingrédients : une méthodologie, des outils, de l’accompagnement et de la formation et, plus importants encore, des effectifs compétents. Même s’il existe plusieurs démarches sur la gestion du changement, ce sont pour la plupart des guides et des modèles qui permettent de poser un diagnostic sommaire, mais qui demeurent vagues en ce qui concerne les actions à exécuter pour mettre le changement en œuvre. Pourtant, la réalisation de ces actions est l’étape cruciale qui permet aux parties prenantes de s’approprier le changement et à l’organisation d’atteindre ses objectifs et de retirer tous les bénéfices d’un projet de transformation.
Les bénéfices de l’application efficace des meilleures pratiques de gestion du changement sont illustrés dans le graphique ci-contre.
Au-delà d’une démarche unique, d’outils performants, d’acteurs engagés et d’un langage commun, il importe de positionner de façon stratégique la gestion du changement au sein de l’entreprise. Pour ce faire, il est recommandé d’avoir un groupe ou un poste de gestion du changement à l’interne. Celui-ci doit être influent et doit soutenir le nombre exponentiel de transformations et de changements organisationnels stratégiques. Afin de déterminer le meilleur positionnement de ce groupe ou poste dans l’organisation (équipe de développement organisationnel, bureau de projet, équipe de développement technologique ou équipe de planification stratégique...), on se fondera sur les réponses aux trois questions suivantes :
- Où se trouve la plus grande sensibilité à la gestion du changement au sein de l’entreprise?
- Où se trouve la plus grande maturité en gestion de projet au sein de l’entreprise (puisque la gestion du changement se réalise souvent en mode projet?
- Quelle est la stratégie de développement ou de croissance de l’entreprise? La réponse à cette question identifiera la source probable de la majorité des projets de l’organisation.
Autres conditions de succès du positionnement stratégique de la fonction gestion du changement :
- déterminer le mandat de ce groupe ou poste ainsi que sa portée et son champ d’intervention;
- s’assurer que les gestionnaires et les chefs de projet comprennent bien le rôle de la gestion du changement;
- développer les compétences des experts ou conseillers en gestion du changement en matière de gestion de projet.
La maturité en gestion de projet et en gestion du changement d’une entreprise et sa stratégie organisationnelle (croissance organique, fusion, acquisition, consolidation, etc.) sont deux variables qui influencent le positionnement de la fonction de gestion du changement.
La maturité en gestion du changement se situe à sept niveaux.
- Démarche en gestion du changement : démarche éprouvée en gestion du changement, qui s’appuie sur des processus à utiliser dans tout projet
et qui intègre les livrables de la gestion du changement aux activités de gestion du projet, ainsi que les bilans qui contribuent à l’amélioration des prochains projets de transformation.
- Outils de gestion du changement : boîte à outils complète et intégrée à l’approche de gestion du changement, utilisée systématiquement dans tout projet.
- Gestion des communications :
- processus et plans de communication appliqués à l’ensemble des projets de l’organisation et des gestionnaires affectés à la communication du projet;
- mesures de l’efficacité des communications et des médias utilisés.
- Appropriation du changement par les destinataires :
- pour l’ensemble des projets, réalisation systématique d’une analyse d’impact détaillée (qui inclut une vision systémique des impacts organisationnels et humains), accompagnée d’un plan de transition réalisé et pris en charge par les gestionnaires;
- gestion continue des préoccupations, du début du projet à la post-implantation;
- mise en œuvre de stratégies de post-implantation pour soutenir les destinataires et assurer la pérennité du changement dans l’ensemble des projets.
- Gestion de la formation :
- processus et outils de formation normalisés, y compris des formations axées sur les processus, les rôles et responsabilités de chacun ainsi que les aspects techniques;
- programme de formation qui comporte une séance de sensibilisation à la gestion du changement;
- mesure de la satisfaction et des acquis post-formation.
- Mesure de l’appropriation du changement des destinataires : outils de mesure normalisés qui correspondent à une approche de gestion du changement et utilisés systématiquement dans tous les projets par des gestionnaires qui les maîtrisent.
- Acteurs du changement :
- champions de projet identifiés et visibles pour chacun des projets;
- gestionnaires chevronnés de projets de gestion du changement;
- rôles et responsabilités en gestion du changement partagés et assumés à tous les échelons de l’organisation;
- gestionnaires responsables de la gestion du changement et structure de gestion du changement et de gouvernance.
LE CHU SAINTE-JUSTINE
À PREMIÈRE VUE
| Une transformation majeure : « Grandir en santé », projet d’agrandissement et de modernisation |
| Gestion de changement : par où commencer et pourquoi? |
UN EXEMPLE DE GESTION DE CHANGEMENT RÉUSSIE : LE CHU SAINTE-JUSTINE
| Contexte/ diagnostic | Les gestionnaires du CHU Sainte-Justine éprouvaient en 2009 certaines difficultés dans la gestion de leurs projets internes : plusieurs projets se déroulaient simultanément et s’ajoutaient à leurs tâches quotidiennes; certains des gestionnaires avaient peu d’expérience de gestion. |
| Démarche/ actions | Dans le cadre du projet de gestion du changement, l’équipe des ressources humaines, le bureau de projet et l’équipe de transition du CHU Sainte-Justine ont outillé les gestionnaires en suivant l’approche CAPTE, une démarche en cinq étapes soutenue par des outils qui alimentent trois plans d’action : un plan de gestion du changement, un plan de formation et un plan de communication. Plus de trente gestionnaires et sept facilitateurs ont été formés à l’approche et aux outils de CAPTE. |
| Résultats/ bénéfices | Cette collaboration a résulté en une démarche doublement gagnante. Par la création de ce véritable coach virtuel Les gestionnaires du CHU Sainte-Justine ont pu se doter d’un cadre et d’un langage commun et bénéficier d’une documentation automatisée tout en élargissant leurs compétences dans le domaine. L’organisation a ainsi accru sa capacité à gérer la mise en œuvre des projets, ce qui permet une évolution de la maturité organisationnelle en gestion du changement. De ce projet est née une innovation québécoise, soit la création du premier système expert en gestion du changement : 200 000 heures d’expérience pratique dans un système expert disponible à même le nuage informatique pour les gestionnaires et les professionnels affectés à la gestion du changement, qu’ils soient novices ou experts. L’accès à un tel système permet d’encadrer la réflexion entourant toutes les phases de la démarche de gestion du changement, de proposer des outils novateurs aux praticiens, d’effectuer un suivi rigoureux des projets transformationnels ainsi que de formuler des recommandations adaptées au contexte du projet. Il contribue ainsi à surmonter des défis importants de la gestion du changement. |
| Grande leçon | Déployer une méthodologie innovatrice en gestion du changement constitue un changement culturel à gérer, mais extrêmement avantageux pour toute l’organisation! |
Conclusion
La gestion du changement, et plus précisément son positionnement stratégique au sein d’une organisation, n’est plus une aspiration irréaliste. Grâce à l’évolution de cette discipline et aux plus récentes innovations, la gestion du changement est devenue un objectif atteignable et à la portée des gestionnaires et professionnels qui font face à des transformations organisationnelles complexes et parfois même simultanées.
Rachel Granger, CRHA, conseillère principale, et Chantal Renaud, conseillère exécutive, Brio Conseils
Source : Effectif, volume 15, numéro 3, juin/juillet/août 2012.
Bibliographie
Alexandra Corbeil. Depuis quand parle-t-on de gestion du changement
John P. Kotter. « Leading change: Why transformation efforts fail », Harvard Business Review, janvier 2007.
« Creating organizational transformations, McKinsey Global Survey Result », McKinsey Quarterly, juillet 2008.
Brio Conseils. Modèle de maturité de la fonction gestion du changement.
Céline Bareil, Ph. D., Lyne Beausoleil, CRHA, et Sylvie Charbonneau. Une approche novatrice pour outiller les gestionnaires en situation de changement, conférence présentée au congrès de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, 2011.
