Vous lisez : Le mentorat : une démarche à prendre au sérieux

Le mentorat est par définition informel. Mais lorsqu’on veut implanter un programme pour stimuler son éclosion dans une organisation, la démarche doit être prise au sérieux. Tour d’horizon des échecs et des succès observés au sein d’entreprises.

Depuis trois ans, Ubisoft a procédé à plus de deux cents jumelages et son programme de mentorat est fréquemment cité en modèle. Enseignant au Campus Ubisoft, Jean-François Malouin, conseiller coop en mentorat et coaching pour l’entreprise, s’était aperçu que, s’il s’entretenait individuellement avec eux, ses étudiants évoluaient beaucoup plus rapidement qu’à la suite de ses présentations magistrales. Puis, chez Ubisoft même, il a observé l’impact des conférences inspirées et réglées au quart de tour, parfois données par des vedettes de Pixar. « Qu’est-ce que tu ramènes de ce qui a été dit, dans un moment qui a coûté cher, par une personne de grande réputation? Peut-être pas autant que ce que tu pourrais retirer d’un employé débutant à côté de toi », constate-t-il.

De fil en aiguille, il a ensuite instauré un programme de coaching, puis de mentorat. Car si le mentorat trace souvent son chemin de manière informelle dans les entreprises, une structure est incontournable pour répandre de tels échanges. « Je pense que si on laisse les gens se jumeler naturellement, cela ne sera pas aussi efficace qu’on le voudrait pour le bien de l’organisation, observe Yvon Chouinard, CRHA, président d’Isotope conseil et expert en mentorat. C’est pour ça qu’on est mieux d’avoir un programme formel. »

La culture organisationnelle d’Ubisoft se prête bien à l’expérience. La moyenne d’âge de ses employés est de trente-cinq ans. Or, les jeunes de la génération Y, constate Jean-François Malouin, sont beaucoup plus actifs socialement et aiment apprendre en posant des questions à l’intérieur d’une relation. De plus, les artistes, nombreux au sein de l’organisation, ont souvent une personnalité plus intuitive.

« La culture de l’organisation, c’est le point de départ, note Nathalie Lafranchise, coprésidente de Mentorat Québec. Si on est dans une culture de grande compétition, ce sera plus difficile de faire du mentorat, parce que les gens seront moins portés à vouloir donner et auront peur de perdre leur richesse personnelle qui fait que c’est à eux qu’on donne des mandats ou des contrats. » Conseillant souvent des entreprises qui désirent implanter un programme de mentorat, madame Lafranchise indique aussi qu’il est proscrit d’imposer la mise en œuvre d’un tel projet lorsque l’organisation subit une crise. Elle assure avoir vu des programmes avorter dans les entreprises où le personnel insatisfait et les conflits interpersonnels pourrissaient l’atmosphère.

Une démarche bien structurée
Nathalie Lafranchise a soutenu Ubisoft lorsqu’elle a entrepris sa démarche. « J’ai été agréablement étonnée de voir à quel point les gens étaient informés au sujet du mentorat. Ils avaient fait leurs devoirs. C’est un ingrédient essentiel. »

Une fois bien préparé, il faut s’accorder du temps. « Monter un programme de mentorat ne se fait pas sur un coin de table, en deux jours. » Madame Lafranchise évalue que, pour les plus petites entreprises, construire un tel programme prend un minimum de trois à six mois. Là où l’on a tenté de tourner les coins ronds, le projet s’est généralement effondré devant la direction. Or, l’appui de la haute direction est fondamental.

Ne pas trop se presser constitue aussi le premier conseil d’Yvon Chouinard. « Prenons le temps d’analyser le contexte, le soutien de la direction, les objectifs à atteindre et aussi de créer un projet pilote pour ne pas essayer de tout faire en même temps. »

Un projet pilote, c’est d’ailleurs ce que vient d’achever Diane Nobert, CRHA, conseillère corporative, coaching et mentorat à la Société des transports de Montréal (STM). Axée sur la diversité, cette expérience visait à améliorer l’accès des femmes aux postes de gestion. Huit jumelages se sont concrétisés et ont été suivis durant neuf mois. Un succès sur toute la ligne. Cette démarche a permis de confirmer qu’il y avait un réel besoin, estime madame Nobert. Elle vient d’ailleurs de faire avaliser par la direction, en septembre, un programme de mentorat pour tous les gestionnaires de la STM.

« On a déjà une base; il suffit de revoir les outils dont on s’est servi dans le projet pilote et de les ajuster un peu. » En fait, l’expérience a permis de mettre le doigt sur ce qui fonctionne moins bien pour mieux développer ce programme sur une plus grande échelle. « Les mentors participantes nous ont dit qu’elles auraient aimé recevoir un peu plus de formation », note Diane Nobert. Quelques rencontres avaient été organisées pour donner de l’information et d’autres pour échanger de l’expertise entre mentors. « On s’est rendu compte que ce n’était pas suffisant. Dans un programme plus structuré, on va mettre en place des éléments de formation plus poussés pour les mentors, sur leur rôle, sur les outils qu’ils peuvent utiliser. »

La formation des mentors
Une formation, à juste titre, s’avère fondamentale pour la suite des choses. « Le mentor ne donnera pas toujours des conseils, prévient Yvon Chouinard. Parfois, il va même enseigner des choses. D’autres fois, il sera là pour soutenir moralement le mentoré. Donc, le mentor doit être formé à toutes ces dimensions. »

« Je n’ai pas vu beaucoup de formation où l’on traitait d’éthique, ajoute Nathalie Lafranchise. C’est un peu négligé et je pense qu’on devrait s’en occuper davantage. » Car si certaines situations conflictuelles sont rares, « mieux vaut être bien outillé et y avoir pensé d’avance ».

Chez Ubisoft, Jean-François Malouin prévoit mettre, dans un avenir rapproché, de l’information et des formations destinées aux mentors sur un site web, afin de permettre aux employés de se former davantage par eux-mêmes et d’être plus autonomes une fois jumelés.

Le coordonnateur : crucial
Aussi, tous soulignent l’importance de désigner une personne en charge du programme de mentorat avant de le mettre sur les rails. « Je vais être coordonnatrice et ce sera l’une de mes principales fonctions, annonce madame Nobert à propos du nouveau programme de la STM. La tâche ne sera pas laissée à quelqu’un qui va faire ça parmi d’autres choses, seulement quand il en aura le temps. Donc, en principe, c’est un élément de réussite. »

Yann Hébert, conseiller senior, planification de la relève et recrutement exécutif à la Banque Nationale, approuve. Le programme de mentorat à la Banque nationale, mis en place depuis sept ans, a fait école. Pour éviter les dérapages, six principes directeurs encadrent le programme : la confidentialité des propos, le volontariat de la démarche, la générosité dans les propos, l’engagement dans la démarche et le respect des rendez-vous, le respect de la personne et un encadrement pour que les rôles et les responsabilités soient clairement définis, tant chez le mentor que chez le mentoré.

Malgré ces balises, le coordonnateur se révèle une pierre angulaire. « Le fait d’avoir un coordonnateur qui peut capter les commentaires, les préoccupations ou les questionnements, au début de la démarche, mais aussi en cours de route, est très facilitant pour les mentors et les mentorés », dit monsieur Hébert.

Nathalie Lafranchise évoque le Centre de santé et des services sociaux Thérèse-de-Blainville, qu’elle a aussi épaulé. « Le Centre a recruté une intervenante qui avait une grande expérience de la gestion de projet et qui croyait au mentorat. Elle était sur le plancher pour aller voir les gens. Ce n’était pas juste des courriels de temps en temps », explique-t-elle. Cette façon de faire axée sur le contact interpersonnel permet de faire tomber la méfiance. Elle se réfère une fois de plus à l’exemple d’Ubisoft, où il n’y a pas qu’un coordonnateur, mais une équipe, ce qui permet de réfléchir à plusieurs sur le programme. Dans ce cas, elle ajoute « qu’il y a eu une collaboration des ressources humaines. On ne voit pas ça partout ».

En effet, bien des programmes de mentorat se buteraient à la résistance d’une personne responsable des ressources humaines, raconte madame Lafranchise. Deux raisons complètement différentes expliqueraient ce phénomène : certains craignent que les mentors n’offrent dorénavant ce qui relevait de leur fonction, tandis que d’autres redoutent que ce programme ne leur impose du travail supplémentaire. « Je pense que, si on démystifiait ce qu’est le coordonnateur d’un programme de mentorat, on s’assurerait de la collaboration des ressources humaines. »

Aussi, Nathalie Lafranchise rappelle que, même si le mentorat est un acte gratuit, un budget et des ressources financières doivent êtres calculés, surtout dans les milieux syndiqués où le mentor doit être « dégagé » de certaines plages horaires ou tâches afin d’être disponible pour le mentoré.

L’étape fondamentale : le jumelage
Une fois le programme implanté, il reste l’étape fondamentale à effectuer : le jumelage. En règle générale, c’est le mentoré qui choisit son mentor. « Si on ne donne pas un certain choix, sans dire pourquoi, et qu’on effectue le jumelage sans consulter les gens, il y a un grand danger que ça ne fonctionne pas », insiste madame Lafranchise. Dans le cas où différents services sont impliqués, elle donne en exemple une activité innovatrice réalisée dans les ministères fédéraux. Comme les jumelages sont interministériels, une soirée est organisée pour susciter les rencontres. Ensuite, les mentorés sont plus à même de juger qui répondra le mieux à leurs besoins.

Ensuite, la relation démarre. Chez Ubisoft, des méthodes rendant le processus trop formel ont été abandonnées. Par exemple, on demandait auparavant aux deux personnes impliquées de signer une entente, ce qui en mettait certains mal à l’aise. Cette étape a vite été reléguée aux oubliettes. « On est juste là pour susciter des rencontres qui n’auraient pas eu lieu normalement. Mais il faut que la relation ait l’air d’avoir lieu naturellement, même si on n’était pas intervenu, explique Jean-François Malouin. On ne met pas de limite de temps. On ne met pas de cadre précis. On laisse les gens se proposer leur cadre l’un à l’autre. »

La formule devient contagieuse. Yann Hébert observe un désir de renouveler l’expérience. « Plusieurs mentorés décident de me contacter à nouveau pour faire appel à un autre mentor, un an ou deux ans plus tard, quand un changement de rôle ou un nouveau défi se pointe devant eux. » Un indice qui prouverait que le programme comblerait les besoins de ceux qui s’y inscrivent. D’autant plus que le taux de rétention au sein de la Banque Nationale atteint aujourd’hui 95 % chez les mentorés.

Étienne Plamondon Émond, journaliste indépendant

Source : Effectif, volume 15, numéro 5, novembre/décembre 2012.

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