Le supérieur hiérarchique ne suffit plus à combler ces besoins de développement. Et c’est là que le mentorat prend tout son sens... Que ce soit pour soutenir un nouveau gestionnaire ou simplement comme moyen complémentaire de développement, le mentorat est un moyen efficace et rapide de progrès. Pourquoi? Parce qu’il permet l’échange, la réflexion, le questionnement, le doute et la critique honnête nécessaires à la découverte de soi-même : tout ceci sans jugement et sans risque.
Les échanges entre mentor et mentoré sont très terre-à-terre. Les discussions sont axées sur le vécu et se déroulent sans formalité. Les échanges s’établissent en toute honnêteté. Le mentor ne cherche pas à se référer à des modèles de gestion, mais plutôt à établir un climat confiant et respectueux.
Qu’en est-il du mentorat au féminin?
Le mentorat a longtemps été quasi exclusivement destiné à des candidats masculins. Mais au Québec actuellement, plusieurs entreprises, grandes et petites, publiques et privées ont instauré des programmes de mentorat au féminin. Et ces programmes suscitent de plus en plus d’intérêt. Souvent même, des candidates le demandent expressément lors de l’entrevue d’embauche.
Il n’y a toutefois pas de modèle spécifique de mentorat au féminin... Le sexe n’est pas un critère important, bien au contraire, et voilà un aspect positif de la démocratisation des programmes de mentorat. À moins de demandes précises, c’est plutôt l’ensemble de la feuille de route qui est prise en considération pour créer les jumelages et le choix demeure encore centré sur la nécessité pour les deux partenaires d’établir un bon rapport.
Pour explorer l’aspect féminin du vécu organisationnel, il n’est pas rare que l’on recherche une femme comme mentor. En cours de formation, on entend régulièrement des participantes dire qu’elles auraient besoin d’un mentor pour les soutenir lors de l’application de nouvelles pratiques de travail. Voilà l’un des éléments essentiels de l’apport du mentorat au féminin. Il prévient l’isolement de la personne qui s’impose l’obligation de réussir coûte que coûte, d’être invincible... justement parce qu’elle est une femme. Certes, une femme mentor peut très bien saisir ce dilemme. Mais il faut mentionner que plusieurs mentors masculins sont particulièrement touchés par ce constat et ont développé une approche absolument saisissante pour accompagner la personne mentorée dans la prise en charge de cette réalité.
Le mentorat : pour faire progresser sa carrière
Et puisque le mentorat peut être considéré comme un processus d’amélioration continu, il sera intéressant qu’en plus de soutenir la relève, il intègre la catégorie des femmes de 35 à 45 ans, un groupe souvent oublié. Quand elles en sont à cette étape de leur carrière, elles se butent souvent aux jeux politiques reliés à la culture et aux règles non dites de l’organisation. À ce niveau, le mentorat est malheureusement moins pratiqué. Une femme qui en est à sa première expérience comme directrice générale pourrait très bien profiter d’un mentor pour développer plus rapidement son habileté à composer avec le conseil d’administration et apprendre à faire face à l’influence politique exercée autour d’elle.
Souvent, on oublie l’importance du mentorat, en concluant que si la candidate a obtenu le poste, elle sait parfaitement comment manœuvrer parmi les enjeux politiques qui y sont reliés. Bien au contraire, un mentor pourrait grandement l’aider à apprivoiser ces nouvelles règles.
Le mentorat permettra de donner honnêtement sa chance à la personne au lieu de neutraliser son potentiel, en raison de l’ignorance de règles qui ne sont pas nécessairement divulguées. C’est là, en aidant la personne mentorée à éviter des erreurs reliées aux obstacles culturels de son nouvel environnement, que le mentor prend toute sa valeur.
Selon Élie Ducheneau, ancien patron dans l’Industrie forestière et co-fondateur d’une cellule de mentorat de Saint-Hyacinthe, « le principe du mentorat est avant tout humain. C’est le vieux concept du retour d’ascenseur. On a du vécu. On le fait profiter aux autres. Ils nous le rendent bien! »
Une gestionnaire a déjà confié : « Je veux être mentor, car j’ai eu le privilège d’avoir d’excellents mentors, à deux occasions dans mon cheminement de carrière, et c’est en grande partie pourquoi je suis devenue vice-présidente aujourd’hui. Alors, à mon tour, je veux mentorer pour donner au suivant. »
Où trouver son mentor?
Partout... De plus en plus, les jeunes n’hésitent pas à profiter des réseaux sociaux pour lancer leur demande de mentorat. C’est pourquoi beaucoup d’organismes féminins ont des membres disponibles, plusieurs ordres professionnels s’y consacrent et certains membres d’associations de retraités sont intéressés. Les demandes peuvent être faites par courriel, par téléphone, lors d’une rencontre informelle ou même par contact interposé. Là encore, on peut y voir un signe très concret de la démocratisation du mentorat.
Dans une entreprise, l’employé peut adresser sa demande au service de ressources humaines; si le programme n’existe pas, la fréquence des demandes peut inspirer sa création. La demande peut être adressée au supérieur immédiat; souvent, c’est ce dernier qui l’organise de façon informelle en utilisant ses contacts personnels pour répondre au besoin d’une de ses collaboratrices.
À même les programmes universitaires, on constate de plus en plus la création de contacts pouvant rendre possible le mentorat.
Après les premières rencontres, il faut s’assurer que ça fonctionne. Le mentor n’est pas là pour dire quoi faire, mais bien aider la personne mentorée à trouver elle-même ses réponses. La relation doit être nourrissante et ouverte, basée sur le respect, la confidentialité et la confiance. Lors des rencontres, le mentoré ne doit pas assister à une conférence sur le vécu passé du mentor, mais bien être accueilli et encouragé à communiquer son vécu. Et finalement, un bon indice de succès, c’est la hâte du mentor et du mentoré à se revoir pour poursuivre le partage.
Ces rencontres sont porteuses de gain pour les deux partenaires. Pour le mentoré, être rassuré dans une discussion d’égal à égal, surtout dans des moments difficiles, représente un cadeau qui comptera beaucoup dans sa décision de maintenir son engagement ou d’abandonner.
Pour le mentor, sentir que son vécu encourage l’autre à se dépasser est un cadeau en soi.
Et que dire de la relation d’amitié privilégiée qui se crée au fur et à mesure des rencontres…
Responsabilité et influence des intervenants à chaque phase de l’apprentissage
| En session d'accompagnement | En cour d’emploi | |||
| Intervenants | Phases | |||
| Motivation | Acquisition | Transfert | Performance | |
| Mentoré | * * | * * | * * * | * * * |
| Supérieur | * * | * * * | * * | * * * |
| Mentor | * | * * * | * |
Pour un mentorat réussi
| Conditions gagnantes | Erreurs à éviter |
| Relation établie sur le respect, la confiance et la confidentialité | Établir une relation moralisante |
| Relation qui encourage au dépassement | S’attendre à ce que le mentor dise quoi faire |
| Mentor qui stimule la prise de risques | Faire du mentorat pour combler son besoin de se raconter et d’être écouté |
| Jumelage établi sur la satisfaction mutuelle : mentor et mentoré, chacun y trouve son avantage | Rechercher un mentor parce que son gestionnaire immédiat se soustrait à ses responsabilités de supervision |
| Sentiment mutuel que « ça clique » | Offrir un mentor comme moyen de rétention |
| Assurance sincère de disponibilité | Vouloir un mentor parce que c’est à la mode ou parce que sa collègue en a un |
| Mentorat qui apporte et apprend quelque chose | Maintenir les rencontres de mentorat quand on constate qu’on n’en retire rien |
| Identification d’intérêts et de besoins spécifiques | Être mentor sans motivation à l’être Accepter d’être mentoré pour faire comme les autres |
Ce que la personne mentorée recherche…
- Compréhension des valeurs organisationnelles
- Initiation à des stratégies d’influence
- Construction d’un réseau adapté à la culture de l’organisation
- Prise de risque calculée à partir des règles tacites de l’organisation
- Assurance et visibilité
- Décodage d’opportunité
- Gestion de soi et des émotions
- Trucs gagnants pour la gestion de carrière
- Écoute sans jugement et sans critique par une oreille expérimentée et intéressée
Muriel Drolet, CRHA, présidente, Drolet Douville et associés inc.
Source : Effectif, volume 15, numéro 3, juin/juillet/août 2012.
