Vous lisez : Le codéveloppement : une alternative efficiente

Depuis plusieurs années, les organisations sont nombreuses à consacrer des sommes souvent considérables à la formation et au développement de leurs employés. Elles sont conscientes qu’une main-d’œuvre bien formée est garante de leur performance et donc, de leur réussite.

L’État québécois a lui aussi compris l’importance stratégique du développement des compétences des travailleurs pour la productivité des entreprises et la prospérité de notre société. D’où l’adoption de la fameuse « loi du 1 % ».

Cela dit, on constate généralement un taux de transfert des apprentissages inférieur aux attentes après une formation traditionnelle. Les compétences qui ne trouvent pas une application directe dans le travail sont rapidement oubliées.

Devant ce constat, les organisations, désireuses avant tout d’améliorer le rendement, s’efforcent de diversifier les moyens d’apprentissage, pour mieux répondre aux besoins de leurs employés, leur permettre de s’adapter aux changements rapides et d’utiliser leur plein potentiel. Elles recherchent surtout des approches de développement qui conduiront à un transfert direct dans la pratique professionnelle. Plusieurs reconnaissent maintenant le potentiel des formations dites « issues de l’expérience ». Portant sur des aspects pratiques du travail, celles-ci sont souvent beaucoup plus favorables au transfert des apprentissages.

À cet égard, le groupe de codéveloppement professionnel semble exemplaire. Il permet à chaque membre du groupe de partager son expertise et ses connaissances, jouant tour à tour le rôle de client (qui expose une problématique) et de consultant (qui suscite la réflexion et suggère des solutions). On cesse en quelque sorte d’apprendre seul, pour bénéficier du savoir et de l’expertise des autres. « Tous pour un, un pour tous », tel est le principe de solidarité d’un tel mode de développement, qui demande une motivation et une implication soutenues des participants et dont le succès repose notamment sur l’engagement, l’ouverture, le respect et la motivation à s’améliorer.

Les notions de client et de consultant en codéveloppement et en déontologie
Le groupe de codéveloppement professionnel est fondé sur une dynamique de jeu de rôles impliquant que les participants agissent alternativement comme « client » ou comme « consultant ». Mais attention, le CRHA ou CRIA qui participe à un tel groupe n’est pas effectivement un client et un consultant au sens où ces termes sont définis dans le Code de déontologie. Dans le Code, le mot « client » désigne toute personne qui requiert des services professionnels. Les renseignements divulgués par cette personne à un CRHA ou à un CRIA sont protégés par le secret professionnel.

Dans le cadre d’une démarche de codéveloppement, les membres du groupe conviennent de respecter la confidentialité des informations, mais il ne s’agit pas là de l’obligation au secret professionnel. Le CRHA ou CRIA qui en fait partie ne contribue pas au groupe à titre de professionnel offrant des conseils. Il ne peut jamais, lorsqu’il joue le rôle de «client» dans un groupe de codéveloppement, divulguer de l’information obtenue dans le cadre de son travail, lors d’une consultation professionnelle par exemple. Cette information est alors protégée par le secret professionnel.

Le codéveloppement et le professionnel RH
Le groupe de codéveloppement professionnel est accompagné par une personne-ressource compétente, qui joue un rôle de facilitateur, en aidant les participants à trouver leurs propres solutions à une problématique.

Dans toutes les formes d’accompagnement, incluant le codéveloppement, l’animation peut être confiée au conseiller en ressources humaines, que ce soit en tant que consultant externe ou de responsable interne de la formation. Chacun a ses avantages. Le consultant externe peut être considéré comme une personne neutre qui peut mettre à profit son expertise spécifique dans ce domaine. Le conseiller interne a l’avantage de bien connaître l’organisation. Toutefois, il pourrait manquer d’objectivité et les participants pourraient être réticents à aborder devant lui certains sujets. Il devra donc bien dissocier sa fonction de conseiller en ressources humaines de son rôle d’animateur d’un groupe de codéveloppement.

Le codéveloppement professionnel représente une avenue intéressante qui s’ajoute aux multiples possibilités que pourra considérer le professionnel en ressources humaines concerné par la formation et le développement.

Bon développement!

Chantal Bilodeau, CRIA, présidente du conseil d’administration

Source : Effectif, volume 17, numéro 1, janvier/février/mars 2014.

Ajouté à votre librairie Retiré de votre librairie