Le bénévolat comme outil pour renforcer les compétences culturelles

Covance Inc., entreprise mondiale de services en développement pharmacologique, compte parmi les sociétés qui ont établi un tel lien. En 2008, la Society for Human Resource Management rapportait que les efforts de l’entreprise au Rwanda aidaient ses employés à en apprendre davantage sur eux-mêmes, le monde et l’humanité. La diversité n’est pas une question d’ethnie, de sexe, d’orientation sexuelle ou autre, affirme Don Kraft, qui était à l’époque vice-président principal des ressources humaines à Covance Inc. : « La diversité réside dans les relations que je tisse avec les autres. »

Pourtant, selon Lorrie Lykins, rédactrice en chef de l’Institute for Corporate Productivity (i4cp), on considère généralement que les programmes de bénévolat officiels (plus courants dans les grandes sociétés) contribuent essentiellement au recrutement, à l’image de marque et aux efforts de mobilisation, et non au renforcement des compétences culturelles ou aux efforts de la société en matière de diversité et d’inclusion.Pourtant, selon Lorrie Lykins, rédactrice en chef de l’Institute for Corporate Productivity (i4cp), on considère généralement que les programmes de bénévolat officiels (plus courants dans les grandes sociétés) contribuent essentiellement au recrutement, à l’image de marque et aux efforts de mobilisation, et non au renforcement des compétences culturelles ou aux efforts de la société en matière de diversité et d’inclusion.

Bea Boccalandro, enseignante au Boston College Center for Corporate Citizenship, professeure auxiliaire au Center for Public and Nonprofit Leadership de l’Université de Georgetown et présidente d’une firme d’experts-conseils en engagement communautaire, rapporte que des travaux de recherche ont révélé que les expériences de bénévolat présentent des avantages dans trois domaines clés :

• la marque, l’image et la réputation de l'entreprise ainsi que les relations publiques et les ventes;
• le travail d’équipe, le recrutement, la motivation et la rétention du personnel;
• les compétences des employés et les capacités de l'entreprise.

Par exemple, Novartis Pharma Canada a lancé à l’automne 2009 son programme de bénévolat international qui rembourse, jusqu’à concurrence de 5000 $CA, les frais de déplacement des employés qui participent à l’un des programmes de bénévolat de la société, tels ses programmes de lutte contre le paludisme et la lèpre. « Les employés qui ont participé à ces programmes sont extrêmement motivés et engagés, rapporte Silvie Letendre, directrice générale des communications à Novartis Canada et cofondatrice du programme. Ils reviennent énergisés et désireux d’aider davantage les pays en développement. » Cependant, elle ajoute que, comme beaucoup d’autres entreprises, Novartis n’a pas établi de lien direct entre ce programme et ses pratiques de diversité et d’inclusion, ce qui serait selon elle « la meilleure façon d’agir. Cela nous rappelle pourquoi nous faisons notre travail ».

Établir un lien avec les compétences culturelles
L’expérience de Novartis n’est pas isolée. Selon Bea Boccalandro, les programmes de bénévolat et les pratiques de diversité sont généralement traités comme des initiatives distinctes. « De plus en plus d’entreprises découvrent qu’il existe entre les deux un lien naturel sur lequel elles peuvent s’appuyer pour soutenir les deux initiatives, dit-elle. Par exemple, à Aetna, des représentants des groupes de ressources d’employés locaux sont membres des conseils de bénévolat et inversement, et ces deux groupes organisent des événements conjoints. Plusieurs autres entreprises, dont la Bank of America, déclarent que la majorité de leurs employés bénévoles considèrent que la participation à des programmes de bénévolat les aide à mieux comprendre les personnes issues de divers horizons », ajoute-t-elle.

« Peu d’entreprises mesurent les effets du bénévolat sur les compétences culturelles, mais celles qui le font constatent généralement des résultats positifs », affirme madame Boccalandro. Un article publié en mars 2009 par la Harvard Business Review révèle que les employés du Corporate Service Corps d’IBM qui avaient servi dans un pays en développement affichaient des notes nettement plus élevées aux tests d’intelligence culturelle après leur voyage par rapport aux résultats obtenus avant leur départ.

Cependant, Bea Boccalandro indique qu’il est encore trop tôt pour savoir à quel point ces programmes fonctionnent bien. « Les entreprises commencent seulement à utiliser le bénévolat pour améliorer les compétences culturelles et ces pratiques ne sont pas encore suffisamment répandues pour que nous disposions de paramètres de succès ou même de pratiques exemplaires », explique-t-elle.

Faire des choix judicieux
Kevin Horan, vice-président des ressources humaines à TechnoServe Inc., un organisme non gouvernemental situé à Washington, D.C. qui aide les entrepreneurs de pays en développement à créer des entreprises, sait combien il est important de sélectionner soigneusement les candidats pour de telles expériences de bénévolat.

Un grand nombre de bénévoles de TechnoServe sont commandités par leur employeur (surtout des firmes de consultants en gestion mondiale) pour participer à une expérience d’au moins trois mois. « Ils acceptent de les commanditer afin qu’ils puissent diversifier leur expérience et soutenir l’engagement social de la société, explique monsieur Horan, mais aussi pour que leur milieu de travail profite de leur expérience et qu’ils deviennent de meilleurs dirigeants. »

Les pays où se rendent les bénévoles de TechnoServe profitent également de l’expérience diversifiée des employés. « Nous comptons sur eux pour présenter différentes façons de penser et de faire des affaires, ouvrir l’esprit de nos employés locaux et créer un environnement inclusif », explique Kevin Horan. Par conséquent, il estime qu’il convient en premier lieu de déterminer si les qualités de l’employé justifient l’investissement de la société dans l’expérience de bénévolat.

Selon lui, les entreprises doivent aussi tenir compte des questions suivantes :

• La personne est-elle douée pour les échanges culturels et prête psychologiquement à une immersion culturelle?
• Tirera-t-elle de bons enseignements de son expérience?
• Aime-t-elle apprendre?
• Se sent-elle à l’aise à l’idée de vivre dans un milieu totalement différent?

« Ces critères se basent en partie sur l’expérience de voyage de la personne, ajoute Kevin Horan, bien qu’elle ne soit pas aussi importante que l’esprit d’aventure, le niveau de confort face à l’ambiguïté et une ouverture envers l’incertitude. » Il rapporte l’expérience d’un employé de vingt-quatre ans qui n’avait qu’une expérience de voyage à Cancún et qui « ne s’est pas laissé démonter » lorsqu’il s’est retrouvé dans une cellule de déportation lors de son voyage au Nigéria.

Mais il n’en est pas toujours ainsi. « Parfois, on fait de mauvais choix, observe-t-il. Malgré maintes explications, les employés ne comprennent tout simplement pas qu’ils vivront dans une petite hutte en Tanzanie. »

Maximiser les résultats
Gary Baker, directeur général de Baker & Associates Consulting situé à Stockholm, souligne que « tout type d’expérience à l’étranger renforce les compétences culturelles ». La véritable valeur de l’expérience – pour la personne et l'entreprise – dépend de la portée et de la durée de l’immersion, et de la pertinence de l’expérience de bénévolat par rapport au travail de l’employé. De courtes expériences de « tourisme bénévole » peuvent être révélatrices, explique-t-il, mais requièrent probablement moins d’investissement personnel qu’une longue immersion culturelle.

Kevin Horan explique que les courts voyages peuvent être utiles (pour se rendre compte qu’il existe d’autres façons de vivre par exemple), mais que les longs séjours (trois mois et plus) sont nécessaires pour une exposition significative à la culture locale. Il indique cependant que, même pour les courts séjours, les employés doivent avoir un certain niveau de compétence culturelle « plutôt que d’être lancés dans le vide ».

Le niveau d’interaction avec la population locale constitue un autre indicateur de la valeur de l’expérience, affirment les experts. « Les gens qui voyagent seuls entrent davantage en contact avec la population locale pour se nourrir et se loger, mais aussi pour avoir un contact social, indique Gary Baker. Ils auront davantage de véritables échanges culturels que les voyageurs de groupe, qui tissent surtout des liens superficiels. »

« Nous ne voulons surtout pas que les bénévoles s’intègrent dans une communauté restreinte d’expatriés », ajoute monsieur Horan.

D’autres aspects peuvent influencer le résultat final des expériences de bénévolat. Bea Boccalandro suggère aux entreprises de se renseigner sur la méthode d’apprentissage par le service communautaire pour savoir comment structurer un programme de manière à obtenir les meilleurs résultats. Les éléments essentiels comprennent :

• la préparation : concevoir l’expérience à des fins d’apprentissage, pas seulement de bénévolat;
• l’instruction : enseigner des concepts qui seront appliqués dans le cadre de l’expérience de bénévolat;
• le service : proposer des tâches qui permettent de mettre en application les concepts;
• la réflexion : inclure des séances de réflexion sur les connaissances et leur signification;
• l’évaluation : recueillir des données pour évaluer la satisfaction, les points forts et les faiblesses, les compétences acquises, etc.

Créer une expérience pertinente
Selon Kevin Horan, l’objectif est que l’expérience d’un employé bénéficie à tous, notamment aux employés du pays visité (qui viennent généralement de partout dans le monde) et du bureau d’origine. « Les entreprises veulent que les employés partagent réellement leur expérience, ce qu’ils ont appris, les différences et les similitudes, explique-t-il. Nous demandons aux bénévoles de partager leur expérience avec leurs collègues, par exemple en faisant une présentation PowerPoint ou un exposé. Les bénévoles partagent leurs nouveaux éléments de culture, ce qui aide nos employés locaux à devenir de meilleurs entrepreneurs. »

« Si un lien précis n’existe pas entre l’expérience de bénévolat et les objectifs de l'organisation, et plus particulièrement le travail du bénévole, une entreprise doit sérieusement remettre en question le bien-fondé de ce type de dépenses », affirme Gary Baker.

Monsieur Baker, qui est également président de l’American Club of Sweden, privilégie pour sa part le bénévolat auprès d’organismes communautaires. « Les villes contemporaines constituent un microcosme du monde à portée de main, avec tous les défis et enseignements culturels », explique-t-il. L’élément le plus enrichissant de ce « voyage local » est la possibilité de nouer des relations individuelles et professionnelles. « Il peut déboucher sur des occasions de commandite, de partenariat, de transfert de connaissances, de marketing, de ventes et même de recrutement. »

Rebecca R. Hastings, SPHR, Online Manager/Editor (workplace diversity and employee relations), Society for Human Resource Management (SHRM). Traduit par CQRHText. Reproduit avec la permission de la SHRM. Tous droits réservés.

Source : Effectif, volume 15, numéro 5, novembre/décembre 2012.