Porteur historique des enjeux sociaux et interlocuteur premier de ses collaborateurs, le directeur des ressources humaines se doit d’intégrer la responsabilité sociale à sa feuille de route et d’aller jusqu’à sa mise en œuvre. Par ailleurs, malgré l’effort déployé par les entreprises pour partager largement leur vision en matière de RSE, il subsiste des dissonances dans la perception qu’ont les salariés des politiques menées par leurs directions.
Comme le démontre l’enquête OpinionWay 2011 de DDB Live for people sur les attentes des salariés concernant le développement durable dans leur entreprise, ceux-ci estiment que leur entreprise n’en fait pas assez (82 %), ne les sollicite pas assez (70 %), tandis qu’ils s’adressent au directeur des ressources humaines de manière croissante sur ces sujets (17 % contre 9 % en 2009) et considèrent que leur gestionnaires ne sont pas assez impliqués (50 %).
Dans le même temps, la crise de 2008 a remis le social au premier plan. On a ardemment débattu du changement climatique et fait entrer la notion d’empreinte environnementale dans l’entreprise qui tente de réparer son impact négatif sur la nature; maintenant, on voit apparaître la notion « d’empreinte sociale » pour évaluer l’action menée dans ce domaine et parer aux nouvelles déconvenues du contrat social comme le mal-être, l’inégalité de traitement, le désengagement ou la méfiance à l’égard des institutions.
Malgré ces constats, on observe un relatif retrait des praticiens en ressources humaines à l’égard de la RSE, pour au moins deux raisons :
- une protection naturelle de leur territoire devant la création ad hoc de directions du développement durable vécue comme une intrusion, empiétant dans certains cas sur des sujets qui leur incombent traditionnellement;
- le sentiment que les nouveaux thèmes ne sont qu’un prolongement de leur fonction et n’appartiennent pas forcément à un nouveau mode de pensée qu’est la RSE, mais aux mutations conjoncturelles et culturelles de la société qui les entoure.
Or, la responsabilité sociétale ne sera pas totalement intégrée à l’entreprise et n’aura pas l’impact escompté tant que ses salariés ne seront pas engagés.
Certains directeurs des ressources humaines, conscients de leur rôle dans la mise en œuvre de la RSE l’assument depuis le début, tandis que d’autres l’intègrent petit à petit. C’est en 2006, temps de crise pour l’industrie automobile, que les dirigeants de PSA Peugeot Citroën, aidés de leur directeur des ressources humaines, ont formalisé pour la première fois leurs engagements en matière de RSE. Respect des droits humains fondamentaux, prise en compte des restructurations, égalité des chances, responsabilité envers la chaîne des fournisseurs sont apparus dans le seul accord cadre mondial associant pour la première fois tous ses syndicats internationaux et locaux à la négociation et au suivi de ces promesses.
Créer de la cohésion sociale et partager des valeurs communes a été pour Peugeot la motivation première pour maîtriser un tant soit peu les effets négatifs de la mondialisation. Cinq années plus tard, non contents d’avoir rétabli le lien entre tous les salariés du groupe sur la planète, l’accord est reconduit et étend ses champs de responsabilité à des questions environnementales, permettant de partager l’un de ses grands engagements avec les autres directions du groupe, l’ensemble des filiales et tous ses syndicats, chargés d’évaluer ceux-ci annuellement en même temps que le management.
Un cas de droit remarquable qui offre une souplesse comparativement aux initiatives volontaires en la matière que sont les codes de conduite ou les chartes éthiques imposés unilatéralement par les directions, qui apparaissent vite comme une mascarade écologique quand elles ne sont pas contrôlées par un tiers.
Cette volonté émane d’une direction des ressources humaines tout à fait éclairée sur le rôle qu’elle a à jouer dans ce vaste mode de pensée que constitue la RSE, allant même jusqu’à en faire un enjeu de dialogue social.
Danone et la performance vue autrement
Danone l’a compris très tôt : sa forte culture sociale a progressivement convergé vers un modèle intégré et responsable, dans lequel le directeur des ressources humaines assure le suivi et la mesure des engagements sociaux, économiques et environnementaux du groupe. Il arrive ainsi à créer le lien entre « la performance sociale et la performance économique de l’entreprise ».
Figurant au rang des bons élèves en matière d’intégration des enjeux RSE à la gestion des ressources humaines, Danone a introduit en 2008 des critères non financiers dans le calcul des bonis de ses mille encadrants. Aujourd’hui, dix autres entreprises expérimentent cette façon de revoir la performance individuelle et collective : Crédit Agricole, GDF Suez, La Poste, Axa, France Télécom, Lafarge, L'Oréal, Suez Environnement, Vinci et Vivendi.
Cette marche vers une considération plus importante de la valeur immatérielle de l’entreprise va dans le sens de l’innovation en ressources humaines, dans ce qu’elle peut infléchir la performance de l’entreprise où la reconnaissance de la dimension sociale devient réelle et mesurable.
À l’instar des entreprises qui ont intégré la responsabilité sociétale dans leur stratégie, s’ouvrant ainsi à une sphère d’influence élargie, les praticiens en ressources humaines sont amenés à étendre leur champ d’action et à dialoguer avec des parties prenantes externes plus nombreuses et d’autres, internes, plus impliquées, voire plus exigeantes. Le périmètre traditionnel d’interlocuteurs – salariés, dirigeants, et partenaires sociaux – rejoint désormais les clients, la société civile, les fournisseurs, etc.
Toutes les enquêtes de 2010 sur le regard des salariés quant aux politiques de RSE convergent vers un même constat : la RSE servirait avant tout les intérêts de l’interne avant de répondre aux attentes externes. Toujours selon le baromètre DDB Opinion Way, les trois objectifs prioritaires que font ressortir les collaborateurs sont « répondre aux attentes des salariés », « renforcer la cohésion interne entre les salariés pour motiver », et « améliorer les relations sociales dans l’entreprise ». L’objectif « répondre aux attentes des clients », qui était leur première réponse en 2009, est aujourd’hui relégué au 7e rang juste après « renforcer la fierté de travailler dans l’entreprise ».
L’arrivée des nouvelles générations sur le marché, plus exigeantes en termes de conditions de travail, d’équilibre travail/vie personnelle et disposant de plus d’outils pour faire entendre leur voix, comme les réseaux sociaux, vient renforcer ce constat. Les prétendants de la génération Y répètent à l’envi leur préférence pour les entreprises respectueuses de l’environnement et de leur bien-être personnel.
Pierre Marie Argouarc’h, directeur, ressources humaines de La Française des Jeux, fait des envieux parmi ses pairs. Après avoir mis en place un observatoire du bien-être composé de douze collaborateurs volontaires, issus de tous les sites et de tous les niveaux hiérarchiques, il a établi un diagnostic des causes du mal-être (charge de travail, organisation du temps de travail, vie privée, vie professionnelle, stress et difficultés relationnelles, manque d’espace) fondé sur le témoignage des salariés. Trois mesures principales ont été prises. Tous les gestionnaires ont suivi un module de formation sur la gestion du temps et la gestion du stress. Chaque direction a pris un engagement de mesures concrètes dans le cadre du projet Bien-être au travail et, enfin, un moment est consacré, lors de l’entretien annuel entre le gestionnaire et son collaborateur, à la mise en place d’un mini plan d’action Bien-être adapté au contexte de proximité. Si le déploiement de ces mesures est encore récent, le retour des collaborateurs et des partenaires sociaux est très positif et contribue à une plus grande appartenance des salariés à leur entreprise.
…et des lois et des investisseurs plus exigeants
Par ailleurs, des pressions externes forcent la fonction ressources humaines à élargir son périmètre :
- de nouvelles lois, en France, telles la loi NRE requérant depuis 2001 que soit fait un rapport sur l’impact environnemental et social des entreprises cotées aux 1er et 2e marchés, la loi sur l’égalité de salaire entre les hommes et les femmes, la loi de 2010 sur les seniors ou la loi qui requiert des entreprises qu’elles comptent 6 % de personnes handicapées dans leurs effectifs;
- le regard des agences de notation et des investisseurs qui intègrent graduellement la gestion du capital humain dans l’appréciation de la valeur extra-financière des entreprises à long terme; ainsi, le capital humain est l’un des piliers de l’analyse extra-financière de Groupama Asset Management. Chaque gérant appréhende l’ensemble des risques selon treize indicateurs clés, regroupés en quatre critères liés aux ressources humaines : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, le climat social, la santé et la sécurité ainsi que les processus de gestion des ressources humaines;
- les dispositions de la loi et certaines bonnes pratiques – comme le Label diversité – qui forcent les entreprises d’un même secteur à s’aligner si elles veulent rester concurrentielles au regard de l’attractivité que leur bon comportement leur procure auprès des clients, des talents, des consommateurs, des investisseurs.
Les directeurs des ressources humaines qui comprennent toute l’ampleur de leur rôle dans la RSE regagnent de la voix dans la stratégie, voire les instances de gouvernance de l’entreprise. En effet, cette vision, quand elle est portée par le plus haut niveau, amène trois nouveaux champs de responsabilités :
- par son lien naturel avec le collaborateur, le directeur des ressources humaines devient le porte-parole des valeurs et de la vision de la politique d’entreprise auprès d’eux, il a le devoir de la conduite du changement;
- l’influence étendue de la mission RSE amenant la fonction ressources humaines à une introspection sur ses processus (recrutement, gestion des carrières, rémunération), il devient le garant d’un management responsable et de la mise en œuvre des nouveaux thèmes : risques psychosociaux, bien-être, équité;
- enfin, il élargit son champ d’action dans une vision plus ouverte et est amené à traiter de sujets comme
l’employabilité.
Ainsi, consciemment ou non, la gestion des ressources humaines s’enrichit et prend aujourd’hui une nouvelle dimension. En effet, le directeur des ressources humaines doit désormais revoir ses processus au regard de la RSE, responsabiliser le management de terrain, intégrer de nouveaux thèmes, et prendre en considération d’autres parties prenantes.
Les directeurs des ressources humaines qui ont déjà intégré la notion de responsabilité sociale dans leur quotidien ont bouleversé les paradigmes habituels de prise de décision. Au delà des enjeux traditionnels de fidélisation et d’attraction des talents, de confiance et de réduction de l’absentéisme, ils semblent trouver des réponses au besoin permanent de garantir la légitimité dans l’organisation et voient ainsi leurs rôles reprendre de la hauteur.
Delphine Poligné, consultante, Cabinet des Enjeux et des Hommes, France
Source : Effectif, volume 14, numéro 3, juin/juillet/août 2011.
