La performance RH : au coeur du pouvoir d’attraction de l’organisation

À peu près au même moment, la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante faisait état de la difficulté croissante des entreprises à pourvoir des postes vacants. Quelques mois plus tard, alors que les marchés financiers étaient en pleine tourmente et que de nombreuses mises à pied étaient annoncées, la Fédération des chambres de commerce du Québec dévoilait à son tour les résultats d’un sondage dans lequel un nombre important d’entreprises disaient éprouver des problèmes de recrutement et de fidélisation de la main-d’œuvre qualifiée.

Bien que 2009 soit une année de ralentissement économique, bon nombre d’entreprises doivent toujours faire face à des difficultés de recrutement. Et si certains dirigeants se réconfortent à l’idée qu’un taux de chômage à la hausse pourrait mettre temporairement un frein à la guerre des talents, d’autres entendent profiter de ce répit pour mieux se préparer à la reprise annoncée pour 2010. Qu’on ne se méprenne pas : la guerre des talents n’est pas terminée et les difficultés de recrutement continueront de menacer la survie de plusieurs entreprises au cours des prochaines années. Que faire, alors, pour être en mesure de livrer bataille? C’est ce dont il est question dans cet article.

Le recrutement, oui, mais encore?
On a beaucoup parlé de pénurie de main-d’œuvre, ces dernières années. Parallèlement, s’est développé un autre discours, relatif à la marque employeur. À cet égard, rappelons un fait… Il est fréquent de voir un employé quitter au bout d’un certain temps une entreprise qui l’a attiré grâce à sa réputation, parce qu’elle n’a pas su se montrer à la hauteur de l’image qu’elle s’efforçait de projeter. En effet, si attrayante que soit une organisation vue de l’extérieur, c’est souvent sur le terrain des comportements quotidiens de ses gestionnaires que se joue en dernier lieu la guerre des talents. Et l’on comprendra que les meilleures pratiques de recrutement ne parviennent pas à contrecarrer les ravages occasionnés à moyen et à long termes par de mauvaises relations entre un employé et son supérieur immédiat. Pour être en mesure d’attirer et de conserver les employés talentueux dont elles ont besoin, les organisations contemporaines doivent donc d’abord et avant tout faire la preuve qu’elles se préoccupent de ceux qui sont déjà à leur emploi. L’image que l’on veut projeter à l’extérieur doit être pleinement endossée par les individus à l’intérieur de l’organisation.

Lorsqu’elles éprouvent de la difficulté à attirer des candidats à leurs postes vacants, les organisations ont le choix entre différentes stratégies, dont celle qui consiste à modifier leurs pratiques de recrutement. C’est ainsi que plusieurs entreprises ont depuis quelques années déjà renouvelé leur image ; en même temps, elles sillonnent les campus étudiants, offrent la possibilité de postuler des emplois via leur site Internet et exploitent des bassins de recrutement non traditionnels. La modification des pratiques de recrutement constitue en fait l’une des solutions les moins coûteuses à appliquer et les résultats peuvent se faire sentir rapidement. Toutefois, dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, il est vraisemblable que les modifications apportées aux pratiques de recrutement ne suffiront pas, à elles seules, à drainer un nombre suffisant de candidatures. Les organisations désireuses d’attirer des employés – surtout s’il s’agit d’employés qualifiés – devront améliorer leur performance en gestion des ressources humaines, qui peut s’apprécier à partir d’indicateurs tels que la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel et la capacité de fidélisation.

L’attractivité par la performance RH
Nous concevons l’attractivité organisationnelle comme une résultante : elle découle de la mise en place d’un ensemble diversifié de pratiques de gestion des ressources humaines de nature à assurer la satisfaction, l’engagement et la fidélisation des employés. Ces trois éléments constituent la performance en gestion des ressources humaines. L’idée suggérée par ce modèle est donc la suivante : l’application d’un ensemble diversifié de pratiques de gestion (recrutement et sélection, leadership, communication et participation, etc.) contribue à la performance en gestion des ressources humaines (satisfaction au travail, engagement organisationnel et taux de fidélisation des employés) et à l’établissement d’un climat organisationnel produisant un effet de rayonnement dans le milieu (environnement externe). Dans la mesure où le climat instauré est perçu positivement par d’éventuels candidats, l’organisation exerce alors un effet d’attractivité sur ceux-ci. Suivant ce modèle donc, les pratiques de gestion des ressources humaines favorisant la satisfaction, l’engagement et la fidélisation des employés actuels sont également susceptibles de contribuer à l’attraction et au recrutement de candidats. Voyons maintenant de plus près en quoi consistent ces pratiques.

Comme on peut le voir dans la figure 1, les pratiques de gestion des ressources humaines susceptibles de contribuer à la satisfaction au travail, à l’engagement organisationnel et à la fidélisation des employés peuvent être regroupées sous une dizaine de thèmes : recrutement et sélection, caractéristiques de l’emploi, accueil et intégration, leadership, communication et participation, gestion de la performance, formation et développement, rémunération, avantages sociaux et conciliation travail/vie personnelle. Ces dix thèmes ont été identifiés à partir d’une recension exhaustive de la documentation (études empiriques) réalisée dans le cadre d’un projet de recherche actuellement en cours à l’Université du Québec à Trois-Rivières. Jusqu’à maintenant, près de quatre cents organisations québécoises des secteurs privé et parapublic ont rempli un questionnaire de diagnostic visant à mesurer leur performance en gestion des ressources humaines et à leur fournir un indice de vulnérabilité quant à leur capacité de fidélisation des ressources humaines. Les résultats obtenus jusqu’à maintenant confirment l’existence de corrélations significatives entre l’application de ces pratiques de gestion d’une part et la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel et la capacité de fidélisation des employés d’autre part. Bien que chacun des dix thèmes puisse s’avérer un excellent levier pour améliorer la performance en gestion des ressources humaines, certains semblent toutefois plus efficaces que d’autres.

Figure 1

Trio médaillé d’or
En vertu des résultats préliminaires obtenus jusqu’à maintenant, trois thèmes occupent le peloton de tête pour leur influence positive sur la satisfaction, l’engagement et la fidélisation des employés. Ce sont les caractéristiques de l’emploi, le leadership ainsi que la communication et la participation.

Les organisations désireuses d’améliorer leur capacité d’attraction et de fidélisation des employés ont donc tout intérêt à faire en sorte que les emplois occupés correspondent aux compétences et aux intérêts de leurs titulaires, qu’ils comportent des défis et des tâches variées et qu’ils représentent une charge de travail acceptable. Les superviseurs doivent pour leur part s’assurer que les employés savent ce que l’on attend d’eux et ils doivent être en mesure de reconnaître ou récompenser le travail bien accompli. Leur leadership s’affirmera d’autant mieux qu’ils sauront faire preuve d’écoute et de respect à l’égard des employés supervisés et qu’ils ne craindront pas de leur transmettre régulièrement des informations d’ordre opérationnel, bien sûr, mais aussi et surtout d’ordre stratégique (situation du marché, niveau des ventes, résultats financiers). Par ailleurs, les employés apprécient qu’on leur demande des suggestions et qu’on en tienne compte lorsqu’elles s’avèrent pertinentes : ils sont souvent les mieux placés pour prendre certaines décisions opérationnelles.

Quatuor médaillé d’argent
Toujours selon les résultats préliminaires de la recherche en cours, un deuxième peloton de pratiques permettant d’améliorer la performance en gestion des ressources humaines se regroupe sous les thèmes suivants : formation et développement, gestion de la performance, rémunération et avantages sociaux.

Dans le contexte de raréfaction de la main-d’œuvre auquel font face les organisations contemporaines, la rémunération et les avantages sociaux constituent des facteurs incontournables d’attraction et de fidélisation de la main-d’œuvre. En dépit de tous les efforts consentis pour recruter des candidats, une organisation risque fort de ne pas les convaincre d’accepter un emploi si la rémunération et les avantages sociaux ne sont pas ajustés au marché. Il est donc primordial que les entreprises accordent une attention particulière à leur processus de rétribution, lequel devra être perçu comme équitable tant à l’interne que par rapport au marché. L’intensification de la concurrence et la course à l’innovation obligent par ailleurs les employeurs à faire appel de plus en plus aux compétences et habiletés des employés. Ceux-ci doivent donc avoir accès à de la formation visant notamment à améliorer leurs compétences techniques et interpersonnelles. En développant leur habileté en mentorat et en leur confiant un rôle de coach auprès de la relève, on pourra même prolonger les années de service de certains d’entre eux. D’autre part, par souci de cohérence, les décisions concernant tant la formation que les récompenses, les promotions et la rémunération gagneraient à s’appuyer sur un système de gestion de la performance qui intègre l’ensemble de ces éléments.

Les trois médaillés de bronze
Venant en troisième place seulement, les pratiques de conciliation travail/vie personnelle, de recrutement et de sélection ainsi que d’accueil et intégration n’en constituent pas moins des leviers importants d’attraction et de fidélisation des employés.

Plusieurs employeurs constatent déjà l’importance accordée aux pratiques de conciliation travail/vie personnelle par les jeunes qui veulent disposer de plus de temps pour s’occuper de leur famille, se distraire entre amis, pratiquer des sports et s’adonner à des loisirs. En ce sens, les horaires flexibles, la semaine de travail comprimée et le télétravail constituent autant d’exemples de pratiques que doivent désormais envisager les employeurs. D’autant plus que ces pratiques pourront également leur permettre aussi d’attirer ou de conserver des employés plus âgés n’ayant plus le goût ou la capacité d’assumer un travail à temps plein. En ce qui touche aux pratiques de recrutement et sélection ainsi que d’accueil et d’intégration, rappelons qu’elles sont souvent les premières à faire l’objet d’améliorations dans les organisations qui éprouvent des difficultés d’attraction. En raffinant les pratiques de recrutement et de sélection, on augmente les chances d’attirer des candidats correspondant aux profils recherchés. Les pratiques d’accueil et d’intégration facilitent ensuite leur socialisation et leur permettent d’établir des liens avec leurs collègues de travail. Trop souvent négligées, les pratiques d’accueil et d’intégration, lorsqu’elles sont appliquées adéquatement, contribuent à conforter les nouvelles recrues dans leur décision de se joindre à une organisation. Il importe donc de garder à l’esprit que l’expérience vécue durant les premiers jours au sein d’une organisation constitue souvent un facteur déterminant de l’intention d’y rester… ou de la quitter.

Du prêt-à-porter au sur-mesure
Tout en passant en revue les diverses pratiques de gestion des ressources humaines déjà en œuvre ou à appliquer éventuellement, l’organisation désireuse d’améliorer son attractivité doit se questionner également sur la pertinence d’offrir des ensembles sur mesure plutôt que le traditionnel prêt-à-porter, mieux connu dans le domaine de la gestion sous le vocable de «  meilleures pratiques  ». Certaines caractéristiques organisationnelles et individuelles sont en effet susceptibles de moduler la perception des employés à l’égard des pratiques de gestion des ressources humaines. Des caractéristiques telles que la taille, la présence d’un syndicat ou encore le secteur d’activité peuvent influencer les attentes des employés quant au degré de développement et de raffinement des pratiques de gestion des ressources humaines qui sont appliquées dans une organisation. Ainsi, on ne s’attend pas à retrouver dans une PME des pratiques aussi élaborées et formalisées que dans une grande entreprise ou dans la fonction publique, tout comme on ne s’attend pas, habituellement, à y obtenir des salaires aussi élevés ou une gamme aussi généreuse d’avantages sociaux. Par ailleurs, certaines caractéristiques individuelles telles que l’âge et le niveau de scolarité des employés peuvent influencer l’importance qu’ils attribuent à différentes pratiques de gestion des ressources humaines. Ainsi, l’importance attribuée à un programme de retraite progressive varie considérablement selon l’âge des employés tout comme l’importance accordée aux pratiques de formation et de développement fluctue en fonction de leur niveau de scolarité. D’où la nécessité d’élaborer des systèmes de gestion qui correspondent étroitement au profil de la main-d’œuvre active au sein de l’organisation et de tendre vers des ensembles sur mesure pour chaque catégorie d’employés, voire pour chaque individu. L’élaboration et la mise en place de tels systèmes supposent que l’organisation se livre à un exercice de diagnostic rigoureux s’appuyant sur une consultation des principaux intéressés, que ce soit par l’entremise de questionnaires, de groupes de discussion ou d’entrevues individuelles.

Place à l’innovation!
La raréfaction et le vieillissement de la main-d’œuvre aidant, les organisations se verront confrontées au cours des prochaines années à un défi de taille consistant à concilier la satisfaction des besoins individuels de leurs employés avec celle des besoins des consommateurs (ou du marché) en matière de produits et services. De plus en plus, les employés recherchent un milieu de travail qui leur permet de s’enrichir et de s’épanouir, tandis que les consommateurs recherchent des produits et services de qualité à prix abordable. Tant les premiers que les seconds ne peuvent se satisfaire à outrance sans compromettre la satisfaction des autres. Il y a donc des limites à la capacité des organisations à répondre aux besoins de leurs employés, tout comme il y a des limites à la qualité que les consommateurs peuvent obtenir à prix modique.

À l’intérieur même des organisations, par ailleurs, un défi similaire attend les gestionnaires, soit celui de combler les besoins individuels des employés sans compromettre la satisfaction de ceux de l’ensemble du personnel. On atteint ici les limites de l’approche sur mesure évoquée plus haut, car une telle approche donne souvent lieu à des perceptions de favoritisme et d’iniquité. Les dirigeants de PME non syndiquées, dont plusieurs utilisent l’approche sur mesure, savent à quel point il peut être difficile de gérer les perceptions des uns et des autres. Dans les organisations syndiquées, par ailleurs, une approche sur mesure suppose un important changement de paradigme. En effet, une telle approche signifierait que tant les gestionnaires que leurs vis-à-vis syndicaux ne pourraient plus bénéficier de l’aspect facilitant des conventions collectives quant à la gestion de certains aspects du quotidien (nivellement des différences individuelles). La logique d’égalité et celle d’équité comportent des inconvénients : si la première finit parfois par s’avérer simpliste pour ceux qui l’appliquent et frustrante pour ceux à qui on l’applique, la seconde se révèle quant à elle tellement complexe à mettre en pratique qu’on finit parfois par y renoncer. Entre l’égalité et l’équité, y a-t-il place à l’innovation? Telle est l’équation que doivent résoudre les gestionnaires des ressources humaines, à qui incombe la responsabilité du design de systèmes de gestion des ressources humaines devant permettre à l’organisation d’être à la fois attractive pour les employés et rentable pour les actionnaires.

Bruno Fabi, Ph. D., professeur titulaire, et Richard Lacoursière, M. Sc., professionnel de recherche, Université du Québec à Trois-Rivières

Source : Effectif, volume 12, numéro 1, janvier/février/mars 2009.