La performance d’une équipe, ça se gère!

L’évaluation de la performance se fera en comparant les résultats atteints à ceux qui étaient attendus. Sont-ils supérieurs, conformes ou inférieurs aux attentes? L’évaluation pourra être faite par le supérieur hiérarchique, par les membres de l’équipe ou par des tiers en relation avec l’équipe. Le fait pour l’équipe de ne pas atteindre un ou des résultats de façon satisfaisante obligera le gestionnaire à poser un diagnostic et à intervenir sur les causes de cette contre-performance.

Vers une équipe performante…
En raison de la pénurie de main-d’œuvre, le service des ressources humaines devra faire preuve de créativité et d’innovation et mieux vendre ses services. Ainsi, le secteur des ventes, composé principalement de personnalités extraverties, a souvent l’impression d’être incompris par le service des ressources humaines. Le professionnel de la gestion des ressources humaines vend son écoute, le directeur des ventes achète des résultats. En augmentant la performance de son équipe, en s’assurant d’avoir des personnalités distinctes parlant le même langage que les directeurs des différents services, le directeur des ressources humaines pourra améliorer son partenariat stratégique. Et les membres de son équipe doivent démontrer leur capacité à être au centre des intérêts des gestionnaires en améliorant leur performance comme experts-conseils.

La mise en place de conditions gagnantes
Bâtir une équipe performante demande un grand engagement. Si le gestionnaire des ressources humaines n’est pas prêt à s’investir dans cette démarche, il doit cesser de rêver à l’équipe idéale et continuer à miser uniquement sur les performances individuelles!

L’analyse de ses propres forces et faiblesses
Il importe de connaître son style de gestionnaire d’équipe. Certains tests psychométriques permettent de se doter d’un plan de développement des compétences en gestion d’équipe. À titre d’exemple, les gestionnaires centrés sur les tâches trouvent que les réunions d’équipe sont une perte de temps; donc, ils les éliminent, en enlèvent la part interactive ou en diminuent la fréquence et la durée. En prenant conscience de son style, le gestionnaire des ressources humaines pourra s’adapter ou s’entourer de collaborateurs pour combler les besoins de son équipe.

Les compétences individuelles
Comme chaque employé a des compétences différentes et que c’est ce qui fait la force d’une équipe, il faut miser sur les talents et les développer. Le gestionnaire des ressources humaines doit faire le bilan des compétences de chacun des membres de son équipe en utilisant, par exemple, les typologies de comportements : analytique, fonceur, expressif et coopératif.

La fonction ressources humaines attire généralement des professionnels au profil coopératif. Ils ont notamment un esprit stratégique, ils sont bons communicateurs et sont reconnus pour leur sens de l’écoute. Comme ils doivent souvent agir à titre de médiateur, ces qualités sont importantes. Le coopératif est le joueur d’équipe par excellence. La profession attire aussi d’autres types de personnalité. Ainsi, les champs reliés au juridique demandent un profil analytique : formel, précis, prudent et réfléchi. La dotation et le développement organisationnel appellent des profils plus expressifs : enthousiaste, sociable, communicatif et dynamique. Quant au directeur, il doit agir en fonceur : indépendant, rapide, compétitif et exigeant. En utilisant les talents des différents profils, le gestionnaire des ressources humaines augmentera la performance de son équipe.

Les règles de l’équipe performante
Les recherches de Rousseau et al. (2006) ont permis d’identifier sept comportements productifs qui sont les règles à respecter pour que l’équipe performe.
 

A. La gestion du travail d’équipe La planification et l’organisation du travail : pour s’assurer que les objectifs du service sont alignés sur les stratégies de l’entreprise et clarifier le rôle et les responsabilités des membres de l’équipe. Le suivi du travail : en fonction des objectifs pour se réajuster en cas de besoin. Le soutien à l’innovation : pour trouver des nouvelles façons de faire lorsque des problèmes surviennent. B. Le soutien interpersonnel La coopération : offrir de l’aide à un collègue et accepter à son tour de profiter de son expertise. La communication : donner l’information nécessaire à ses collègues afin qu’ils puissent accomplir leurs tâches adéquatement. Les coéquipiers performants sont généreux, partagent l’information et en profitent à leur tour. Le soutien psychologique : il faut prendre le temps d’écouter et d’offrir du soutien aux membres qui vivent des situations difficiles. La gestion des conflits : dans une équipe optimale, diverses personnalités se côtoient et le risque de conflits augmente. Il importe de comprendre les différents points de vue et de régler les malentendus avant qu’ils ne dégénèrent en conflits.

Le climat nécessaire à l’équipe performante
Dans une équipe performante, la qualité de l’expérience des membres est tout aussi importante que l’atteinte des objectifs.

Les comportements contre-productifs
Aubé et al. (2008) ont identifié cinq comportements contre-productifs menant aux conflits.

1. Le parasitisme : un conseiller ralentit son rythme pour que son collègue assume une part plus importante du mandat.
2. L’agression interpersonnelle : un conseiller répand de fausses rumeurs à l’endroit d’un collègue afin de miner sa crédibilité et de se voir confier un mandat particuliè­rement stratégique.
3. La survalorisation personnelle : quand l’équipe a réussi à diminuer le taux d’absentéisme, un conseiller s’attribue tout le succès alors que ce fut un travail d’équipe.
4. L’individualisme : un conseiller ne se soucie pas de l’opinion des membres de son équipe travaillant sur un même mandat.
5. L’utilisation déficiente des ressources : un conseiller utilise à des fins personnelles l’équipement mis à la disposition de l’équipe de travail.

Les conflits
Dans une équipe, les conflits sont inévitables, mais les relations doivent être préservées. Il faut donc avoir recours à des modes de résolution des conflits basés sur la collaboration.

• Conflit de personnalités : les conflits les plus fréquents naissent entre les types opposés : fonceurs et coopératifs, analytiques et expressifs. Comme solution, un atelier sur les différents profils de personnalité permet une meilleure compréhension et l’acceptation des différences. Afin d’éviter les conflits, il faut encourager les membres à exprimer leurs limites et à respecter celles des autres.
   
• Conflit suite à un comportement contre-productif : le directeur rencontre les coéquipiers pour obtenir leurs versions des faits et, faute de temps, rien n’est fait pour régler la situation. Le comportement contre-productif dégénère alors en conflit ouvert entre les deux individus. Lorsqu’il existe un certain niveau de maturité et de collaboration, la négociation collaborative est envisagée. Les deux individus doivent d’abord reconnaître qu’il existe un problème. Une fois face à face, ils analysent le problème sous tous ses angles et trouvent plusieurs solutions en tenant compte des intérêts de chacun, ils choisiront la solution qui satisfera les deux parties. S’ils ne peuvent s’entendre, le directeur ou un tiers agira comme médiateur.
   
• Conflit avec le directeur des ressources humaines : comme ce sont souvent les conseillers en ressources humaines qui agissent à titre de médiateur, qu’arrive-t-il lorsque le conflit se situe au sein même de l’équipe? Lors de la médiation, un tiers impartial doit s’assurer du respect du processus. Le médiateur permettra aux parties d’exprimer leurs différends avec respect, d’identifier les enjeux et de trouver des pistes de solutions. Si aucun médiateur impartial ne peut être identifié, il faudra avoir recours à un médiateur externe.

Les objectifs d’incitation aux comportements productifs
Dans un monde idéal, chaque membre devrait adopter les sept comportements productifs. Cependant, il est difficile pour un analytique d’apporter son soutien psychologique à ses collègues même s’il se sent à l’aise avec eux. L’équipe idéale comporte donc des coéquipiers des quatre types, à qui on donnera la responsabilité de s’assurer que les règles sont respectées et, si possible, de renseigner les autres sur les compétences clés associées à leurs talents. Ainsi, un membre coopératif pourra miser sur ses talents, la coopération et l’empathie, et en développer d’autres, comme celui de soutenir l’innovation et d’organiser le travail. Un profil d’équipe devrait être réalisé pour mieux comprendre les zones de non-performance et les combler lors de l’ajout de nouveaux membres.

La rétroaction et la célébration des succès
Selon Rousseau (2007), pour corriger sa trajectoire, modifier son plan de production, optimiser l’utilisation de ses ressources, l’équipe a besoin de rétroaction. Une rétroaction appropriée, rapide, fréquente, claire et précise permet d’atteindre le succès. Le gestionnaire des ressources humaines devrait donner de la rétroaction d’équipe et ne pas négliger la rétroaction individuelle afin d’inciter chaque membre à adopter les comportements clés.

Le gestionnaire peut valider l’atteinte des objectifs avec des indicateurs de succès pour les résultats quantitatifs (diminution des départs d’employés, etc.) et qualitatifs, validés par un sondage interne (qualité de la communication, de l’écoute, etc.). Si les objectifs ne sont pas atteints, il demandera à l’équipe de suggérer des solutions. Les membres doivent se sentir impliqués pour se responsabiliser à l’égard des problèmes de performance. Pour que les coéquipiers aient le goût de continuer à travailler ensemble, ils doivent connaître les moyens de s’améliorer, mais aussi atteindre des objectifs et célébrer leurs succès.

Prenons un exemple… Dans une entreprise ayant des problèmes de rétention des employés saisonniers, le directeur général a demandé au directeur des ressources humaines de trouver des solutions. Ce dernier a sollicité l’ensemble de son équipe. Au lieu de travailler en vase clos, il les a forcé à collaborer en utilisant les forces de chacun. Ils ont élaboré un profil d’employé plus susceptible d’être fidèle à l’entreprise, mis en place des activités de mobilisation d’équipe et trouvé des employeurs susceptibles d’engager les employés pendant la saison morte. Résultats : la rétention des employés augmentée significativement, une équipe des ressources humaines motivée par l’atteinte des résultats et des gestionnaires satisfaits de la performance du service. Un beau succès incitant les membres de l’équipe à adopter des comportements productifs.

En conclusion, dans une équipe performante, les membres comprennent et apprécient leurs différences et savent que c’est ce qui fait leur force. Ils partagent les mêmes objectifs, la même vision à long terme et, puisqu’ils reconnaissent leurs succès, la même fierté d’appartenir à l’équipe. Ils ont développé leurs compétences relationnelles et sont capables de s’adapter aux autres, de se former les uns les autres et de se remettre en question tout en gardant un climat positif. Les meilleurs résultats possibles sont atteints grâce à la complémentarité des effectifs.

Julie Godard, CRHA, associée principale, Avantage Interaction Client

Source : Effectif, volume 14, numéro 1, janvier/février/mars 2011.