La médiation en entreprise comme outil de prévention des conflits pour intervenir en amont des litiges!

Un conflit qui dégénère : un cas vécu

Raymonde est la présidente de l’entreprise XYZ qu’elle a fondée en 2001. Son équipe de production compte trente employés, dont deux chefs d’équipe, Francine et Jean-Pierre. Francine occupe cette fonction depuis près de dix ans et elle est très appréciée de Raymonde. Depuis deux mois, Francine a une nouvelle amoureuse dans sa vie, Sophie, qui travaille chez XYZ depuis trois ans. Depuis le début de leur relation amoureuse, Francine et Sophie ne se gênent pas pour afficher leur idylle, ce qui embarrasse plusieurs personnes, dont Jean-Pierre, ex-conjoint de Sophie.

Jean-Pierre travaille pour XYZ depuis sa création. Il est également chef d’équipe dans l’unité de production et, lui aussi, très apprécié de Raymonde. Depuis deux mois, Jean-Pierre semble très affecté par sa séparation. Sophie et lui vivaient ensemble depuis cinq ans lorsqu’elle a décidé de le quitter. Pour lui, c’est le choc. Il s’isole de plus en plus au travail et vit de fréquents épisodes d’impatience et de colère.

Depuis deux mois, Francine prétend être la cible, au travail, de calomnies et de sous-entendus par rapport à son orientation sexuelle. Elle entend des paroles blessantes à son sujet et elle dit vivre de l’intimidation de la part de Jean-Pierre. Lorsqu’elle se retrouve seule avec lui, il lui bloque le passage dans les corridors, lui lance des regards menaçants et l’aurait même poussée violemment contre un mur à deux reprises. Un soir, à la sortie du travail, Francine a trouvé ses quatre pneus de voiture crevés.

C’en est trop! La situation est devenue insupportable pour Francine; elle décide d’en parler à Raymonde. À la fin de la discussion, Francine, dans un élan de colère, crie : « Tu dois choisir, ou c’est Jean-Pierre qui part, ou c’est moi! ». Offensée par l’inertie de Raymonde, elle quitte le bureau en furie et l’informe qu’elle va déposer une plainte pour harcèlement psychologique à la Commission des normes du travail (CNT).

Raymonde est très préoccupée. Le climat de travail avait toujours été bon jusque-là. Elle a tendance à croire que Francine exagère un peu la réalité. Jean-Pierre est très affecté par sa rupture, mais il n’est ni méchant ni dangereux. Elle se dit que Francine n’a qu’à l’ignorer un certain temps et que tout rentrera dans l’ordre. Elle croit aussi qu’il ne lui appartient pas de s’en mêler, puisqu’il s’agit de problèmes de nature personnelle.

Depuis leur discussion, Raymonde et Francine ne se parlent plus. Le malaise est palpable et tous les employés deviennent les témoins de ce conflit.

L’intervention de médiation
Francine et Raymonde acceptent la médiation à la CNT. Durant les échanges avec le médiateur, il apparaît évident pour Raymonde et Francine que la poursuite de leur relation de travail nécessite de régler non seulement la plainte, mais aussi le conflit. Puisque Jean-Pierre est le mis en cause dans les allégations de harcèlement psychologique, les parties s’entendent pour l’inviter à participer au processus de médiation et celui-ci accepte. Une rencontre préparatoire a lieu avec Raymonde, Francine et Jean-Pierre individuellement. Pour favoriser leur mobilisation dans la médiation, ils conviennent de respecter les règles suivantes :

• se parler dans le but de s’écouter et de se comprendre;
• respecter les points de vue de chacun;
• garder confidentielles les discussions qui auront lieu pendant le processus de médiation;
• rechercher des solutions visant à maintenir leur lien d’emploi.

Une première rencontre de médiation se tient avec Raymonde et Francine et une deuxième avec Raymonde et Jean-Pierre. Plus les rencontres progressent, plus il devient évident que la prise en charge du conflit par les parties favorise une progression impressionnante. À cette étape, on peut déjà percevoir une grande satisfaction chez les participants, puisque leur besoin de s’exprimer, d’être écoutés et de comprendre, sans se sentir jugés, est maintenant satisfait. Ils sont maintenant prêts à travailler sur des pistes de solution et à reconstruire graduellement la relation de confiance qui a été ébranlée.

À l’issue de ces rencontres, voici ce qui ressort comme étant important pour les participants.

Pour Raymonde et son entreprise

• Avoir un climat de travail sain et respectueux pour ses employés.
• Maintenir la productivité et respecter les délais de production.
• Conserver ses employés.

Pour Francine

• Travailler dans un climat de travail sain et respectueux.
• Garder son emploi.
• S’assurer que son employeur participe à la résolution du conflit et fait cesser toute intimidation de la part de Jean-Pierre.
• Être assurée que Raymonde ne lui fera pas subir de représailles en raison de sa plainte.
• Sensibiliser son employeur et le personnel à la prévention du harcèlement psychologique.

Pour Jean-Pierre

• Travailler dans un climat de travail sain et respectueux.
• Garder son emploi.
• S’assurer que son employeur participe à la résolution du conflit et fait cesser toute provocation de la part de Francine et Sophie.
• Obtenir du soutien psychologique afin de traverser cette période personnelle difficile.

À cette étape de la médiation, Raymonde est très satisfaite des progrès accomplis. Elle reprend confiance dans son rôle de leader et dans sa capacité de prendre en charge ce qui reste à faire pour résoudre ce conflit. Elle invite Francine et Jean-Pierre à poursuivre les discussions et les rencontres avec elle sur les lieux du travail.

Trois semaines plus tard, Raymonde communique avec le médiateur de la CNT pour l’informer que Francine, Jean-Pierre et elle sont parvenus à une entente et que Francine retire sa plainte.

Dans cette entente, Raymonde s’engage à :

1. élaborer une politique de prévention du harcèlement psychologique dans son milieu de travail;
2. présenter elle-même une séance d’information sur la prévention du harcèlement psychologique à tout son personnel.

Analyse du cas : la médiation, un outil de prévention qui a porté fruit

À la lecture de ce cas, on comprend que le conflit est d’abord et avant tout le symptôme d’une relation au travail qui s’est détériorée. Aucune entreprise n’est à l’abri de cette situation. On comprend alors toute l’importance pour un employeur d’intervenir rapidement, afin de limiter les dégâts. La prévention est d’ailleurs une obligation que la Loi sur les normes du travail impose à tous les employeurs.

Imaginons maintenant que ce cas ait suivi la voie de l’enquête et du tribunal plutôt que celle de la médiation.

• Quels auraient été les impacts sur l’entreprise, sa production, la mobilisation du personnel et le climat de travail?
• Combien de temps, d’argent et d’énergie auraient été investis lors de l’enquête et la préparation de l’audition devant le tribunal administratif?
• Les personnes concernées auraient-elles obtenu des réponses aussi satisfaisantes à leurs préoccupations? Auraient-elles pu continuer à travailler ensemble pendant tout le processus? Quels auraient été les impacts sur leur vie personnelle?

Le médiateur est intervenu au-delà du litige et des allégations de harcèlement psychologique et s’est concentré sur la résolution du conflit dans toute sa complexité.

Bien sûr, la médiation contribue à réduire l’engorgement du système judiciaire, mais elle est aussi porteuse d’un bien plus grand potentiel! C’est lorsqu’elle est utilisée en amont d’un litige, pour pallier les limites et les insuffisances du droit à réguler le « vivre ensemble » au sein des organisations qu’elle trouve son meilleur usage. Pour dénouer un conflit en milieu de travail dans toute sa complexité, la médiation est un outil de prévention très puissant!

Johanne Roy, CRHA, responsable aux opérations, Commission des normes du travail

Source : Effectif, volume 17, numéro 2, avril/mai 2014.