Les Apple, Facebook et Google de ce monde ont amplement démontré que, lorsqu’on réussit à faire collaborer, même dans une structure non hiérarchique et non traditionnelle, des êtres aux personnalités et aux intérêts aussi démesurés qu’excentriques, on peut obtenir des résultats extraordinaires. Inversement, tel que rapporté dans le livre The Silo Effect, Sony a raté la révolution technologique mondiale dans la musique parce que ses différentes composantes n’ont pas réussi à s’entendre sur les produits, les plateformes et la stratégie. UBS, la vénérable banque suisse, a perdu des milliards à la suite d’un manque de coordination entre ses bureaux. Et que dire du tribalisme qui a aveuglé les économistes mondiaux quant aux causes de la dernière crise financière?
Plus près de nous, l’ascension extraordinaire de Cascades, du Cirque du Soleil et de la toute nouvelle industrie locale des jeux vidéo ne serait probablement jamais produite sans un niveau de collaboration jamais atteint auparavant.
Qui dit innovation dit collaboration
Quand on observe des sociétés considérées comme innovatrices, on s’aperçoit que, bien souvent, cela n’est pas relié au montant des budgets de recherche et développement. D’ailleurs, une recherche sur le sujet, menée en 2010 par le cabinet de consultation PwC Strategy&, ne parvient pas à établir de lien entre la performance financière et les dépenses reliées à l’innovation.
En fait, ce que le Conference Board démontre plutôt dans ses recherches, c’est que les stratégies d’innovation ayant le plus de succès sont celles qui se concentrent sur les personnes et sur les questions de capital humain… Plusieurs entreprises ont reconnu le rôle joué par les réseaux internes et externes et misent sur la collaboration. Elles vont même jusqu’à déplacer les gens hors de leurs silos fonctionnels dans le but d’amenuiser les conflits de perspectives et de faciliter la collaboration.
Et les CRHA et CRIA dans tout ça?
S’il y a une tendance qui pourrait amplifier la différence entre les gagnants et les perdants dans nos organisations, c’est peut-être bien la collaboration. Déjà en 1998, Dave Ulrich faisait le constat que les formes traditionnelles d’avantage concurrentiel (coût de main-d’œuvre, technologie, distribution, fabrication, spécificité de chaque produit) pouvaient être copiées. Elles ont été rabaissées au rang d’enjeux de base : on doit les posséder, mais elles ne garantissent plus le haut du pavé. Dans la nouvelle économie, la position de tête ne pourra être méritée que par des capacités organisationnelles supérieures en termes de vitesse, d’agilité, de capacité d’apprentissage et de compétence des employés.
En d’autres mots, seule une meilleure façon de s’organiser et de collaborer permet de survivre, mais aussi de prendre la position de tête dans un environnement de plus en plus concurrentiel.
Et si la collaboration devient le fer de lance des organisations gagnantes, pourquoi les CRHA et les CRIA n’en deviendraient-ils pas les maîtres d’œuvre? Qui d’autre dans l’organisation peut mieux poser le diagnostic sur le niveau de collaboration actuel versus celui que requiert la situation concurrentielle de l’entreprise? Qui mieux qu’un CRHA ou un CRIA pourra convaincre le chef de la direction qu’il peut devenir le « collaborateur en chef »? Qui pourra mieux l’épauler, lui proposer une vision porteuse et un plan d’action efficace?
Même les parcours les plus difficiles commencent par un premier pas…
Instaurer un régime de collaboration n’est pas nécessairement facile. Et cette difficulté est justement ce qui en augmente la valeur. Il s’agit d’un changement majeur qui donne donc lieu à un exercice complexe de gestion du changement. Plusieurs CRHA et CRIA possèdent justement un coffre à outils impressionnant en matière de gestion du changement. D’autres sont en voie de l’acquérir ou de le perfectionner.
Il y a ici, selon moi, une opportunité exceptionnelle pour les CRHA et les CRIA de briser le mur de complaisance qui empêche bien des entreprises de se remettre en question. C’est un geste courageux qui mène vers un parcours parfois difficile, mais combien valorisant! Un parcours qui commence comme tous les parcours par un premier pas que je vous encourage à faire dès aujourd’hui.
Je vous souhaite un excellent automne, fructueux et rempli de collaboration!
Richard Blain, CRHA, président du conseil d’administration
Source : Effectif, volume 18, numéro 4, septembre/octobre 2015.
