Vous lisez : L'expérience-employé : un changement de paradigme qui s'impose!

Les entreprises font face à des défis d’adaptation sans précédent. Un ensemble d’éléments, pour la plupart incontrôlables, les poussent à développer leur agilité au changement, à performer davantage et à faire preuve d’innovation.

La concurrence des pays émergents, la mondialisation, le cybermonde, les changements technologiques, les défis environnementaux, la fidélité chancelante de la clientèle, la pénurie de main-d’œuvre, ce sont là des réalités avec lesquelles les entreprises doivent dorénavant composer. Les changements deviennent de plus en plus complexes et évoluent à une vitesse exponentielle. Et ce n’est pas tout. En effet, selon Stan Davis, président du Center for Business Innovation, la masse des savoirs accessibles double aujourd’hui tous les sept ans. En 2025, elle doublera tous les 72 jours!

L’économie se numérise de plus en plus. Jacques Attali, économiste, écrivain et haut fonctionnaire français, prévoit que ce cybermonde sera la locomotive économique du XXIe siècle, avec un PIB prévisionnel égal à celui de la France. De plus, cette communauté Internet (ou cerveau planétaire) naissante se caractérise par l’accessibilité et la transparence de l’information. On y voit naître de nouveaux mécanismes de consultation et de collaboration qui remettent en question les façons de traiter l’information, de consulter les employés, de communiquer, de prendre des décisions et d’exercer son leadership. Les employés des générations X, Y et C sont d’ores et déjà branchés sur ce cybermonde. Ainsi, il y a 250 millions de visiteurs par mois sur MySpace, You Tube et Facebook, des sites qui n’existaient pas il y a six ans. En Angleterre, un club sportif, le Ebbsfleet United Football Club, est même dirigé par 30 000 internautes depuis 2007.

Selon une étude du Cefrio intitulée La Génération C, Les 12-24 ans – Moteurs de transformation des organisations, publiée en 2009, les employeurs devraient dès maintenant se préparer à l’arrivée massive des nouveaux travailleurs qui ont grandi avec la culture Internet. En effet, suivant l’Institut de la statistique, le Québec comptera en 2014 plus d’un million de jeunes de 20 à 29 ans (ces jeunes de la génération C actuellement âgés de 15 à 24 ans) qui se trouveront sur le marché du travail ou prêts à y entrer.

Au début des années 1990, les employeurs choisissaient leur personnel. Maintenant, d’après Régis Martel d’Emploi-Québec, ce sont les travailleurs qui choisissent leurs employeurs. À ce propos, pour fidéliser et mobiliser les recrues de la génération C, les entreprises devront leur offrir un menu à partir duquel elles pourront choisir leurs collègues, leurs méthodes de travail, leurs horaires et le type de vie professionnelle qu’elles souhaitent avoir. C’est à ce prix qu’on pourra les conserver…

La course aux travailleurs talentueux est bel et bien amorcée. Nous savons qu’à compter de 2011, le départ à la retraite des premiers baby-boomers, conjugué avec la baisse de la population active, créera une rareté de main-d’œuvre compromettant la croissance des entreprises pendant au moins deux décennies.

L’innovation est devenue une question de survie. L’économie du savoir repose plus que jamais sur la productivité des cerveaux. En conséquence, l’actif principal est maintenant dans la tête de chaque travailleur, qui devient en pratique un copropriétaire du capital de l’entreprise.

Plus encore, l’innovation pose un défi majeur, celui de stimuler les idées nouvelles. Le succès repose sur une ouverture réelle à la diversité et sur la capacité d’apprendre à collaborer efficacement avec les membres d’équipes diversifiées, quels que soient leur âge, leur formation, leur origine, leurs valeurs ou leur culture.

Pour relever tous ces nouveaux défis, un changement de paradigme, des façons de voir et de gérer le capital humain s’impose. Dans ce contexte, il devient tout à fait pertinent, voire nécessaire de considérer les employés comme les premiers clients de l’entreprise et de les traiter non pas comme des salariés, mais comme s’ils étaient des volontaires.

L’expérience-employé et l’expérience-client : deux approches en convergence
Pour fidéliser leurs clients, les entreprises doivent leur proposer une expérience de service créatrice de valeur, et ce, à chacune des étapes du processus relationnel ou moments de vérité. Dans sa décision d’achat, le client évalue autant les bénéfices fonctionnels que les bénéfices sociaux et émotionnels du produit ou service.

L’expérience-client et l’expérience-employé se rejoignent sur le même continuum de valeur. Il y a un rapport certain entre la mobilisation du personnel, la satisfaction et la fidélité des clients et la performance de l’entreprise (Heskett et al., 1997). À cet égard, les résultats d’une étude de Gartner démontrent qu’une augmentation de 2 % du taux de satisfaction des employés entraîne une amélioration de 1 % de la satisfaction des clients.

L’expérience-employé se mesure par l’expérience globale et réelle vécue par l’employé en contact avec l’entreprise à chaque moment de vérité avant, pendant ou après son lien d’emploi. Pour attirer des candidats, les entreprises doivent transformer leur offre d’emploi en une promesse d’expérience. À ce propos, quoi de plus crédible que le témoignage de l’employé? À titre d’exemple, L-Ipse, lauréate du Défi Meilleurs Employeurs dans la catégorie 50-199 employés en 2009, donne la parole à ses employés dans son site web. Pour sa part, une importante banque canadienne, la CIBC, a revu l’ensemble de ses processus d’affaires RH afin d’améliorer l’expérience-employé. À la suite de cette analyse, elle a mis sur pied un service à la clientèle composé de généralistes en ressources humaines, afin de faciliter l’accès à ces services et leur compréhension par ses employés.

Mais attention, l’expérience-employé ne s’improvise pas. L’entreprise devra respecter sa promesse.

Qu’en est-il des employés?
Chacun doit se poser les questions suivantes : Comment les employés décrivent-ils leur expérience dans l’entreprise? Comment perçoivent-ils les bénéfices et la valeur d’y collaborer? Qu’est-ce qui les motive à y rester? Quels sont les facteurs attrayants pour eux? Pourquoi quitteraient-ils l’entreprise? Quel est leur degré d’engagement envers l’organisation?

Les moments de vérité de l’expérience-employé et de l’expérience-client
Les moments de vérité de l’expérience-client et de l’expérience-employé se manifestent pendant chacune des étapes évolutives du processus relationnel (voir tableau ci-dessous). À chaque étape, le client ou l’employé évalue différemment la qualité de son expérience. Tout d’abord, il se laisse séduire ou non par l’offre de l’entreprise. Au début de la relation, il valide l’adéquation de la promesse et de l’offre réelle. Pendant le développement de la relation, il évalue de façon continue chacun des moments de vérité. Puis, à un certain moment, variable dans le temps et selon les situations (à la fin d’un contrat ou lors de l’appréciation de la performance), la personne juge si la qualité de l’expérience vécue lui donne l’envie de s’engager davantage, voire de devenir fidèle.

L’entreprise a-t-elle une AME®?
Créer l’expérience-employé est à la portée de toutes les entreprises. Cette démarche invite à revenir à l’essentiel. Il ne s’agit pas de faire plus, mais de poser les gestes clés qui amélioreront les choses. Il faut donner une AME® à l’entreprise afin d’encadrer la démarche créatrice de l’expérience-employé. Celle-ci repose sur trois axes stratégiques : aligner, mobiliser, écouter. Ces trois axes requièrent une attention constante et des actions concrètes qui interagiront de façon dynamique et synergique. Ainsi, créer cette expérience-employé doit être une préoccupation constante des leaders. En outre, le développement des compétences de tous les employés, qui favorise grandement la mobilisation et la fidélisation, doit faire partie intégrante de l’expérience-employé. Et enfin, la formation des talents ne peut manquer de contribuer à la culture de l’excellence dans l’entreprise.

Aligner
L’expérience-employé commence par l’alignement stratégique qui vise deux objectifs :
  • s’assurer tout d’abord que tous les employés travaillent dans une même direction dans l’atteinte des mêmes buts;
  • s’assurer ensuite que les structures, systèmes et processus collent à la mission et à la raison d’être de l’entreprise.

On peut ensuite se poser les questions suivantes :

  • Les employés connaissent-ils les objectifs prioritaires de l’entreprise?
  • Partagent-ils la même définition et la même interprétation des valeurs?
  • Les objectifs de l’entreprise sont-ils alignés sur ceux des unités administratives?
  • Les processus en place favorisent-ils l’atteinte des objectifs? Sont-ils cohérents avec la raison d’être de l’organisation?
Mobiliser
La mobilisation, c’est le moteur de l’expérience-employé. Mobiliser implique la création d’un lien affectif avec l’organisation.

Christian Vandenberghe, titulaire de la Chaire de recherche du Canada en gestion de l’engagement et du rendement des employés à HEC Montréal, confirme que l’engagement organisationnel des employés, soit l’attachement affectif à l’entreprise, à ses valeurs, à ses objectifs, au groupe de travail, à des personnes proches, à son supérieur, est une variable essentielle permettant de réduire le risque relatif de la démission. Des études démontrent aussi que le fait de préserver une mobilisation élevée et constante augmente les performances individuelles et collectives, accentue la satisfaction des clients, raffermit la marque employeur, fait baisser le taux de roulement et diminue le taux d’absentéisme.

Ajoutons que la fierté des employés à travailler dans l’entreprise agit comme un véritable aimant pour attirer d’autres ressources compétentes.

À cette étape, on peut tenter de répondre à ces questions :

  • Les employés ont-ils la possibilité de contribuer à l’atteinte des objectifs? Comment peuvent-ils y participer? Peuvent-ils prendre des initiatives?
  • Ont-ils les compétences requises?
  • Se sentent-ils reconnus pour leurs efforts?
Écouter
« La seule façon d’obtenir l’engagement de quelqu’un, c’est de l’écouter! », a dit Tom Peters… L’écoute est la condition de succès de l’expérience-employé. C’est par une écoute active que l’on peut mieux connaître et comprendre l’employé et ainsi mieux répondre à ses besoins, à ses attentes et à ses aspirations. C’est cette empathie qui est à la base du capital de confiance nécessaire à l’engagement.

L’entreprise innovante se nourrit du talent de ses employés et de son intelligence collective.

Ici, on peut se poser les questions suivantes :  

  • Les gestionnaires écoutent-ils leurs employés?
  • L’entreprise a-t-elle des structures et mécanismes de communication qui permettent d’entretenir le dialogue avec les employés?
La gestion du capital humain est plus décisive que jamais!
Les employés constituent la plus grande richesse d’une entreprise. Pour assurer leur pérennité, les organisations n’ont pas le choix. Elles doivent mettre l’humain au centre de leurs préoccupations. Adopter la perspective de l’expérience-employé permet de saisir les enjeux réels de l’attraction, de la fidélisation et de l’engagement des employés et, ainsi, de mettre en place des stratégies efficaces.

Les gestionnaires des ressources humaines sont à cet égard des contributeurs clés. Pour préparer les entreprises à s’adapter, ils doivent faire preuve de leadership et sensibiliser les dirigeants à l’importance d’agir dès maintenant. Le défi est entre leurs mains…

Louise Bourget, CRHA, consultante, ressources humaines

Source : Effectif, volume 13, numéro 3, juin/juillet/août 2010.

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