Vous lisez : Gestion des talents et gestion par compétences : deux alliés essentiels

Alain, un conseiller d’expérience en développement des ressources humaines, vient tout juste d’être engagé par une importante firme d’ingénierie. En situation de forte croissance, l’organisation éprouve de sérieuses difficultés à recruter une main-d’œuvre dynamique et talentueuse et réalise son incapacité à fidéliser ses employés de grande valeur qui partent en raison d’un marché fort compétitif.

Après quelques semaines d’observation, Alain se rend compte qu’il n’existe aucun système intégré de gestion des talents à part certains processus traditionnels tels que la gestion de la performance et la gestion de la relève, mais qui ne semblent pas clairement reliés. De plus, il constate l’existence de certains programmes de formation professionnelle et de gestion qui sont gérés indépendamment de ces deux processus. Enfin, pour couronner le tout, lorsqu’il questionne ses nouveaux collègues au sujet de l’existence d’un modèle de compétences clés pour l’organisation, on lui répond qu’il y a eu une initiative en ce sens il y a cinq ans, qui s’est avérée un échec et qui n’a jamais été appliquée!

Il est important de préciser ici ce qu’on entend par « système de gestion des talents ». Bien qu’il n’y ait pas encore de consensus sur une définition commune et universelle reconnue dans ce domaine, on peut avancer qu’un système de gestion des talents constitue l’ensemble des pratiques liées à l’acquisition, au développement et à la promotion des talents d’une organisation. Ces pratiques, déjà reconnues en gestion des ressources humaines, sont généralement les suivantes :

  • sélection et recrutement;
  • gestion de la performance;
  • formation et développement;
  • gestion de la relève (incluant la constitution d’un bassin de talents supérieurs);
  • gestion de la carrière;
  • rémunération.

La particularité de la gestion des talents consiste à intégrer ces diverses pratiques en un système opérationnel dynamique qui relie chacune de ses composantes pour ainsi favoriser la conservation des talents d’une organisation.

Fort de son expérience, Alain sait très bien qu’un système performant de gestion des talents repose d’abord sur une architecture de compétences clés qui permet d’identifier et de définir le bagage requis pour exceller dans les rôles critiques ainsi que dans les diverses familles d’emploi de l’organisation tout en lui conférant un avantage concurrentiel sur le marché. Ainsi, ce modèle de compétences pourra servir autant à l’acquisition de talents de l’extérieur qu’au développement et à la promotion de ceux de l’intérieur de l’organisation. On parle donc ici d’une « gestion par compétences » qui, justement, possède le grand avantage de contribuer à l’intégration des différentes pratiques de gestion des talents dans un cycle qui va du recrutement du personnel à la promotion de ce capital inestimable. Cette intégration est clairement illustrée dans le schéma de la page suivante.

Voyons maintenant en quoi consiste cette approche de gestion par compétences et, surtout, son lien et son impact majeur sur un système intégré de gestion des talents dans une organisation.

Pour bien gérer ses talents, l’organisation doit au préalable identifier ce qu’elle recherche en matière de compétences, qu’il s’agisse de compétences techniques, de gestion, personnelles ou autres. Il arrive encore trop souvent que les organisations recrutent davantage sur la base des compétences techniques, alors que l’expérience confirme que la majorité des échecs en matière de recrutement ou de promotion relèvent davantage de compétences autres que techniques telles que les compétences dites humaines (soft skills) ou transversales : aptitude pour les communications interpersonnelles, esprit d’équipe, impact et influence, développement des autres, etc. Mais, comment Alain peut-il arriver à bien cerner les compétences clés requises chez son nouvel employeur?

Il doit d’abord recueillir diverses données de base en consultant la mission, la vision, les valeurs, la planification stratégique, les changements anticipés sur le marché, les défis et enjeux auxquels l’organisation sera confrontée, etc. Des entrevues, des sondages, des observations et la consultation de divers documents pourront lui fournir sans aucun doute les renseignements appropriés.

Il devra, par la suite, bien analyser ces données de façon à saisir l’essentiel et à identifier ainsi, à partir d’un référentiel reconnu ou maison, les quatre à huit compétences critiques qui permettront à l’organisation de relever ses défis, d’atteindre ses objectifs d’affaires et de se donner un avantage concurrentiel sur le marché. Il lui restera à définir ces compétences ainsi que des indicateurs de comportements spécifiques à chacune d’entre elles pour s’assurer que tous les employés concernés saisiront de la même façon les attentes de l’organisation; celle-ci, de son côté, pourra clairement évaluer ces compétences. Enfin, les divers profils devront être validés par les parties prenantes de la démarche.

Le tableau ci-dessous illustre bien le processus qu’Alain doit suivre pour déterminer le profil de compétences clés qui aidera l’organisation à se démarquer sur son marché.

Bien entendu, cette même démarche peut également s’appliquer à un emploi ou à une famille d’emplois en particulier.

Processus d’élaboration d’un profil de compétences clés

1. Collecte de données
  • Analyse documentaire
  • Entrevues individuelles
  • Observation
  • Entrevues de groupe
  • Vision/mission/valeurs
  • Plan stratégique
  • Tendances
  • Incidents critiques
2. Analyse de données
  • Qu’est-ce qui distingue les meilleurs?
  • Que font-ils que les autres ne font pas?
  • Quelles sont les caractéristiques qui les différencient nettement des performants moyens?
3. Identification de compétences
clés (4 à 8) pour exceller dans l’organisation
  • Quelles sont les compétences requises pour exceller dans l’organisation?
  • Pour lui donner une valeur compétitive?
4. Définition des compétences
et indicateurs 
  • Quelle définition claire et partagée doit-on attribuer à chacune des compétences et quels sont les indicateurs
    comportementaux propres à chacune qui permettraient de bien les observer ou de les mesurer?
5. Validation
  • Individus
  • Groupes
  • Experts

Mais pour s’assurer qu’Alain n’éprouve pas les mêmes problèmes que d’autres ont affrontés il y a cinq ans, lors de la première tentative d’établissement d’un modèle de compétences clés, il devra respecter les conditions de succès suivantes :

  • s’assurer que la démarche est approuvée par la direction;
  • faire et démontrer le lien entre les besoins et enjeux organisationnels et les compétences clés identifiées;
  • impliquer les intervenants concernés (employés et gestionnaires) aux étapes d’élaboration et de validation;
  • limiter le nombre de compétences clés;
  • utiliser un vocabulaire que chacun pourra comprendre;
  • rendre les profils utiles/signifiants aux yeux des employés;
  • prévoir un processus d’évaluation et de révision.

La description ci-dessus peut laisser croire qu’Alain est l’unique acteur de cette démarche, mais ce n’est pas le cas. C’est d’abord et avant tout un travail d’équipe où plusieurs intervenants devront assumer un rôle spécifique. Celui d’Alain et de l’équipe des ressources humaines est celui de concepteur/fournisseur d’outils et d’accompagnateur des gestionnaires. Car dans les faits, la gestion des talents appartient dans une large proportion aux divers gestionnaires. En plus d’avoir participé à l’élaboration et à la validation du profil, ces derniers doivent, dans leur gestion quotidienne, adopter une mentalité orientée vers l’identification, le développement et la promotion des talents dans leur équipe.

Ils doivent également fournir à leurs employés des rétroactions positives ou constructives. En effet, sans reconnaissance des bons coups, il y a fort à parier que l’on notera une baisse de motivation et d’engagement chez l’employé et que, sans rétroaction constructive, il n’existera que peu de possibilité d’amélioration. Ce n’est que cette combinaison d’efforts qui permettra à l’organisation de gérer pleinement ses talents!

Le cas de Bombardier Aéronautique
Fort de son réseau, Alain entreprend des démarches pour survoler les meilleures pratiques en matière de gestion par compétences et de gestion des talents. Il est rassuré de constater qu’une approche intégrée et harmonisée en cette matière est possible.

En effet, chez Bombardier Aéronautique, l’approche par compétences est réellement intégrée. Presque tous les processus de gestion des ressources humaines gravitent autour du noyau de l’approche par compétences. Cette dernière, qui identifie les compétences relationnelles et techniques, vient soutenir et orienter la gestion de la performance, le développement et la formation des personnes, la gestion de carrière, l’identification des risques sur le plan de la relève, la gestion des besoins en matière d’acquisition de talents et sert de base au développement du leadership. Seule la rémunération n’est pas encore tout à fait intégrée à cette approche.

L’ensemble des postes de l’organisation est doté d’un profil de compétences élaboré selon une méthodologie rigoureuse et éprouvée. Ce profil est à la fois une combinaison de profil de poste et de profil de compétences. En effet, en plus des compétences clés définies par quatre caractéristiques de leadership, des compétences organisationnelles sélectionnées parmi une liste de vingt-six (référentiel maison) et des compétences techniques, on y trouve également les rôles et responsabilités, les principaux livrables escomptés ainsi que la qualification requise en matière d’éducation, d’expérience, de certification et autres. Alain est rassuré de voir qu’il est possible de combiner deux types de documents qui se complètent parfaitement tant sur les plans de l’acquisition que du développement et de la promotion des talents.

En établissant un lien efficace avec la gestion de la performance, le profil de compétences est, chez Bombardier Aéronautique, une pièce maîtresse de l’intégration souhaitée. Comme ce profil sert de base à la révision semestrielle de la performance, les écarts y sont traités grâce à une auto-évaluation détaillée qui sert de réflexion à l’employé et de guide au supérieur immédiat qui a la tâche d’évaluer le progrès de son développement. Cette auto-évaluation se veut transparente et est partagée avec le supérieur immédiat; elle vient guider la discussion sur les besoins de formation en vue de répondre aux exigences du poste et sert également à vérifier ce qui manque pour accéder à un niveau d’emploi supérieur. De là, des plans de développement individuel sont élaborés et mis en œuvre afin de combler les écarts et de permettre le cheminement de carrière des employés. Ainsi, profil de compétences et gestion de la performance servent de vases communicants autant pour le développement des personnes, le cheminement de carrière que la gestion de la relève avec, entre autres, la mise en place de « bassins d’accélération des talents » pour les hauts potentiels.

Enfin, le profil de compétences devient un outil privilégié de sélection qui permet de gérer l’acquisition des talents de façon intégrée avec les autres processus de gestion des ressources humaines. C’est ainsi que, chez Bombardier Aéronautique, la gestion des talents repose concrètement sur une approche de gestion par compétences.

Conclusion
Dans les conditions actuelles du marché (rareté de main-d’œuvre, marchés émergents, présence de multiples générations et diversités de travailleurs), les entreprises n’ont d’autre choix que de repenser la gestion des talents afin de mieux les attirer et d’assurer leur engagement et leur fidélisation. En plaçant la gestion par compétences au cœur du système de gestion des talents, Alain s’assure que son nouvel employeur se positionne avantageusement sur le marché en attirant et en fidélisant ses talents.

Par Camille Thibodeau, CRHA, présidente, GESHUM, et chargée de cours, Université de Sherbrooke,  Marc-André Sauvé, CRHA, consultant, développement des ressources humaines et chargé de cours, Université de Sherbrooke, et Nathalie Giarrusso, conseillère principale, développement des compétences et du leadership, Bombardier Aéronautique

Source : Effectif, volume 13, numéro 1, janvier/février/mars 2010.

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