Vous lisez : Gestion analytique et prédictive des talents : l’avenir, c’est maintenant!

De plus en plus d’entreprises utilisent des approches innovatrices afin de gérer de façon efficiente et proactive les enjeux de talent auxquelles elles font face.

Ces nouvelles approches reposent essentiellement sur deux grandes tendances : la disponibilité croissante des données sur les bassins de talents et l’adoption de démarches analytiques et prédictives centrées sur les besoins d’affaires. Ces tendances sont à la base d’une véritable évolution des compétences au sein des fonctions ressources humaines.  

Limites des approches qualitatives et réactives
Les stratégies les plus efficaces à mettre en œuvre découlent d’un diagnostic rigoureux des enjeux et de leurs causes profondes. Il n’y a pas si longtemps, ce diagnostic reposait sur une approche qualitative. De fait, les entrevues individuelles de dirigeants, les sondages aux employés ou les groupes de discussion constituaient les principales sources de données utilisées pour établir des diagnostics, définir des stratégies en gestion des talents.

De nos jours, le diagnostic des enjeux de talents s’appuie également sur l’analyse d’indicateurs en ressources humaines ou sur la comparaison de ceux-ci avec les tendances du marché. Ces indicateurs permettent essentiellement d’observer des tendances historiques, telles que l’évolution des taux de roulement, la distribution des cotes de performance, les taux de promotion ou la progression des salaires.

Ces approches qualitatives et réactives en gestion des talents comportent deux grandes limites. D’une part, comme en témoigne le cas ci-contre, il pourrait y avoir des différences considérables entre les perceptions qui se dégagent des entrevues ou des sondages et les faits réels observés à partir de données objectives sur les bassins internes et externes de talents. D’autre part, les approches traditionnelles se concentrent essentiellement sur les enjeux actuels ou passés.

Importance de réconcilier les perceptions et la réalité : un cas réel

Un sondage effectué au sein d’une grande entreprise de services a révélé que 82 % des employés considèrent que les augmentations salariales et les promotions ne sont pas liées à la performance. Seulement 26 % considèrent que la formation professionnelle et l’expérience augmentent leurs chances de promotion.

Dans le cadre des consultations individuelles et de groupe, la direction des ressources humaines a relevé plusieurs insatisfactions quant au programme de gestion de la performance. La direction s’est engagée à mettre en œuvre un plan d’action incluant la révision de ce programme.

Lors de l’évaluation du programme actuel, on a effectué des croisements de données concernant la rémunération et les mouvements d’employés, qui ont démontré une forte corrélation entre la progression des salaires et la cote de performance. D’autres croisements de données ont démontré des liens directs entre le développement des compétences professionnelles et la progression de carrière.

À la lumière de cette analyse, la direction a décidé de maintenir le programme de gestion de la performance et de concentrer ses actions sur une meilleure communication des résultats du programme auprès de ses employés. De fait, l’écart entre les faits observables et les perceptions des employés était le principal problème à régler.


L’arrivée des nouvelles approches centrées sur la gestion analytique et prédictive
À la suite de l’implantation de systèmes intégrés de gestion des ressources humaines, une multitude de données sont devenues accessibles, qu’il s’agisse de renseignements élémentaires tels que la date d’embauche, le poste occupé, l’âge, etc., ou d’information plus sophistiquée sur les compétences, les comportements, les traits de personnalité.

Comment tirer profit de cette multitude de données objectives concernant les bassins internes et externes de talents? C’est ce à quoi répond la gestion analytique et prédictive des talents, qui permet aux équipes des ressources humaines de mieux comprendre ce qui se passe vraiment dans l’organisation, de déceler des tendances, d’identifier les causes des situations observées, d’effectuer des projections ou de modéliser différents scénarios d’avenir concernant les bassins internes et externes de talents, à l’aide d’analyses statistiques et quantitatives, et de modèles explicatifs et prédictifs. Elle vient ainsi bonifier les approches qualitatives afin d’augmenter la qualité des décisions stratégiques en gestion des talents.

Comment tirer profit des données objectives en gestion des talents?
Les nouvelles approches analytiques et prédictives en gestion des talents mises en œuvre par des entreprises innovatrices comme Google, Capital One ou Xerox ­suscitent actuellement beaucoup d’intérêt.

Ces entreprises tirent profit des données disponibles sur leurs bassins internes et externes de talents non seulement pour cibler de façon quasi chirurgicale leurs investissements en capital humain, mais également pour anticiper les enjeux futurs. Elles procèdent ainsi à des analyses de causalité pour comprendre les enjeux spécifiques de talents dans des segments cruciaux de main-d’œuvre ou des unités spécifiques. Elles font également usage de modèles prévisionnels utilisant des simulations afin de projeter les résultats de différents scénarios de main-d’œuvre. Elles anticipent et mesurent concrètement la valeur et l’efficacité de leurs initiatives en gestion du talent. Bref, leurs équipes des ressources humaines ont développé des capacités de gestion analytique et prédictive qui sont utilisées à des fins stratégiques.

Le graphique ci-dessous présente les principales caractéristiques des différents niveaux d’analyse en gestion des talents. Il présente également la valeur de contribution stratégique associée à ces niveaux.


Les questions incluses dans le modèle de Mercer ont été inspirées de Davenport et Harris dans Competing on Analytics. The New Science of Winning, Harvard Business School Publishing Corporation, 2007.

Utilités de l’approche analytique
Plusieurs entreprises au Québec, dont Pratt & Whitney Canada, Arcelor Mittal Mines Canada ou Bombardier Produits Récréatifs, ont récemment fait usage d’approches analytiques et prédictives dans un contexte de planification stratégique de leurs talents. Ces entreprises ont mis en œuvre des stratégies sur mesure qui ciblent spécifiquement les enjeux et les risques qui découlent des caractéristiques actuelles et futures de leurs bassins internes et externes de talents.

Projeter la demande et les besoins de talents
Combien d’employés seront nécessaires pour réaliser les objectifs opérationnels et d’affaires dans les sept prochaines années? Quelle devrait être la répartition des employés dans les unités, les fonctions et par niveau? Quels seront les segments de talents les plus importants pour le succès de l’entreprise? Quels compétences, connaissances et comportements seront cruciaux pour atteindre les objectifs d’affaires?

Grâce à la gestion analytique et prédictive des talents, Arcelor Mittal Mines Canada a pu répondre de façon concrète à ces questions. Elle a également pu établir des scénarios d’affaires à partir desquels elle a modélisé ses projections quantitatives et qualitatives de main-d’œuvre. Ces scénarios ont ensuite été considérés dans les décisions d’affaires de l’entreprise, comme ce fut le cas pour le projet d’expansion de ses opérations sur la Côte-Nord. À partir du plan d’expansion, l’équipe des ressources humaines a défini différents scénarios prévisionnels de main-d’œuvre pour les sites de Port-Cartier, Mont Wright et Fire Lake. Ces scénarios ont ensuite fait l’objet de discussion au sein de l’équipe de direction. Le scénario finalement retenu a été le principal intrant de la stratégie d’attraction et du plan intégré d’acquisition de talents lancés par l’équipe des ressources humaines, qui a joué un rôle stratégique déterminant pour l’avenir de l’entreprise.

Anticiper l’évolution de l’offre interne et externe de talents
La gestion analytique et prédictive permet également d’anticiper l’évolution des bassins internes et externes de talents à partir d’hypothèses concernant la structure démographique de la main-d’œuvre. Quelles sont les caractéristiques des bassins internes de talents en termes de groupes d’âge, d’expérience et de cheminement de carrière? Quels sont les flux de talents par niveaux de postes? Quelle est la qualité du bassin de relève pour les postes de cadres? Quels sont les catalyseurs et les freins à la mobilité interne du talent? Comment évoluera l’offre externe de talents sur le marché du travail pour chacun des postes et dans les différentes localités? À partir d’une analyse de ses bassins internes et externes, Pratt & Whitney Canada a anticipé les enjeux spécifiques et les risques auxquels elle pourrait faire face dans les prochaines années. De plus, elle a constaté que ces enjeux et ces risques étaient différents d’une unité à l’autre et dans chacun de ses sites de production. Grâce à ses capacités d’analyses multi-sites, l’équipe des ressources humaines a pu déterminer des stratégies ciblées pour chacune des unités concernées au Québec et dans le monde.

Par exemple, comme en témoigne le graphique ci-dessous, Pratt & Whitney Canada a pu constater que la courbe démographique au sein d’une unité donnée allait se renverser d’ici à 2017, entraînant des besoins importants concernant le transfert des connaissances et la formation des employés. Ces données factuelles ont permis aux partenaires RH de l’unité d’affaires concernée de justifier, auprès de la direction, les plans d’action nécessaires pour faire face à ce défi de façon proactive.

Plus récemment, l’équipe des ressources humaines de Bombardier Produits Récréatifs a fait usage d’une approche analytique et prédictive afin de mieux comprendre la structure actuelle de sa main-d’œuvre dans un secteur d’activité et d’anticiper l’évolution de ses bassins traditionnels de recrutement pour ce secteur dans les sept prochaines années. À partir de cette analyse, l’entreprise a déterminé des plans d’action spécifiques pour combler les écarts anticipés entre l’offre et la demande de talents dans les segments cruciaux de main-d’œuvre.

Par exemple, comme il est illustré dans le tableau ci-dessous, l’analyse de Bombardier Produits Récréatifs démontrait que, pour certains de ses segments cruciaux de talents, il y aurait des diminutions de 10 % à 20 % de la main-d’œuvre disponible dans les bassins traditionnels de recrutement de l’entreprise au cours des sept prochaines années. Des stratégies alternatives d’acquisition et de développement du talent ont été envisagées pour faire face à ces écarts anticipés.

De nouvelles compétences à développer
Après avoir été largement diffusée dans les fonctions marketing, ventes, finances et opérations, l’approche analytique et prédictive fait aujourd’hui son apparition au sein des fonctions ressources humaines. Elle offre maintenant aux professionnels en ressources humaines la possibilité d’exploiter un vaste éventail de données et d’information en vue d’augmenter significativement la qualité des diagnostics et la pertinence des décisions et des initiatives stratégiques en gestion des talents. Le défi sera d’apprendre à utiliser des modes de décision qui vont au-delà des approches essentiellement qualitatives ou centrées sur l’adoption des meilleures pratiques. Car il n’y a pas de doute que l’approche analytique et prédictive sera un des principaux vecteurs de la prochaine vague de transformation des pratiques de gestion des talents au cours des cinq prochaines années. Ces pratiques permettront aux équipes des ressources humaines de mettre en œuvre des stratégies de talents proactives dans des contextes économiques et démographiques de plus en plus dynamiques.

Benoît Grenier, M. A., MBA, membre du partenariat et leader de la consultation en capital humain pour l’Est du Canada, et Marie-Andrée Dupuis, CRHA, M. Sc., conseillère adjointe au sein de l’équipe Capital humain, Mercer

Source : Effectif, volume 16, numéro 1, janvier/février/mars 2013.

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