Vous lisez : DuProprio - Faire autrement

En s’attaquant au marché de l’immobilier, DuProprio a fait le pari de changer la manière dont les Canadiens vendent et achètent leur maison. Le défi était grand, les obstacles tout autant. Pourtant, en 2010, soit treize ans après avoir fait ses premiers pas, l’entreprise devenait le plus important réseau immobilier sans commission au Canada. Un succès qui ne s’est pas démenti depuis, au point où DuProprio opère aujourd’hui le site immobilier numéro un au Québec. Regard sur un univers en mutation.

Mon tableau de bord le plus important après le financier, c’est le tableau de bord RH, affirme tout de go le président de DuProprio, Marco Dodier. On peut avoir, dit-il, le plus beau plan de match, si on veut que ça fonctionne et que les objectifs établis soient atteints, il faut savoir trouver les bonnes personnes, celles pour qui le plan de match a un sens, qui seront en mesure d’être heureuses et de performer dans l’environnement qu’on leur propose. C’est vrai, peu importe le secteur, peu importe la taille de l’entreprise.  

Directrice des ressources humaines de l’entreprise, Mélanie McClure, CRHA, abonde dans le même sens. C’est pourquoi, explique-t-elle, l’entreprise accorde un soin jaloux au recrutement. En fait, plutôt que de simplement assumer les responsabilités liées au recrutement, la direction des ressources humaines soutient également les gestionnaires dans leur processus d’embauche. « Nous croyons fondamentalement que la gestion des ressources humaines n’est pas uniquement du ressort des spécialistes en ressources humaines, particulièrement en matière de recrutement. Quand il veut embaucher un nouvel employé, le gestionnaire ne passe pas une commande au professionnel RH. Le recrutement, c’est une responsabilité du gestionnaire et les ressources humaines sont là pour le soutenir et l’encadrer. »

Pas question non plus d’embaucher pour embaucher, affirme Marco Dodier. « Des gens qui sont choisis "à défaut de", ce sont des gens qui ne cadreront peut-être pas du tout avec l’organisation. Il faut prendre le temps de définir les besoins avec précision et éviter de se précipiter. À l’inverse, il faut aussi savoir réagir rapidement si on a fait une erreur et c’est ce que nous faisons. Trop souvent, dans une entreprise, on néglige les gens qui ont les compétences et la bonne attitude, parce qu’on doit gérer les autres, ceux qui ne conviennent pas aux attentes. Ces gens ont un effet négatif sur toute l’organisation et ils peuvent même l’empêcher de se développer. Nous avons fait le choix de miser sur des gens qui correspondent à nos valeurs pour éviter ce genre de situation. »

Les dernières années ont fourni à DuProprio de nombreuses occasions de mettre son modèle à l’épreuve. En six ans, soit de 2009 à aujourd’hui, le nombre d’employés dans l’organisation a en effet été multiplié par huit, passant de 50 à 400 personnes au total. Des points de service ont aussi été ouverts un peu partout au Canada, dont en Ontario, en Saskatchewan et au Manitoba, introduisant du même coup la gestion multisite. Et ce n’est pas terminé s’il faut en croire le président de l’entreprise, puisque « l’organisation connaît encore une croissance organique importante ».

Flexibilité et crédibilité

Une telle croissance n’est pas sans bousculer les façons de faire. En fait, aux dires de Mélanie McClure, en quelques années, tout a changé, incluant les structures. « Nous sommes passés de petite à moyenne, puis à grande entreprise en très peu de temps. Dans ce genre de situation, ce qui était bon hier peut ne plus convenir aujourd’hui. Il faut rester à l’affût et surtout faire preuve d’une grande flexibilité si l’on souhaite pouvoir soutenir le développement des affaires. »

La croissance a notamment forcé une certaine redéfinition des rôles et responsabilités des employés. Les titres d’emploi ont été revus, les tâches aussi, entre autres pour permettre une plus grande spécialisation. « Dans une petite entreprise, explique Marco Dodier, les tâches sont souvent réparties un peu aléatoirement en fonction de la disponibilité des gens. On ne peut pas se permettre de fonctionner comme cela dans une plus grande organisation. Les employés doivent avoir des définitions de tâches précises et bien comprendre leur rôle. »

Dans les faits, l’entreprise compte trois grandes catégories de travailleurs. La première de ces catégories, soit 300 personnes, est sur la ligne de feu et regroupe les agents du service à la clientèle, les coachs en immobilier et les représentants. Depuis 2009, l’entreprise peut aussi compter sur la présence de conseillers juridiques, sans oublier évidemment le personnel administratif et les gestionnaires rattachés au siège social, dont le nombre ne dépasse pas la quarantaine encore à l’heure actuelle.

Mélanie McClure avoue s’être prêtée de bonne grâce à ces exercices organisationnels lors de son entrée en fonction. « On entend souvent dire que les professionnels des ressources humaines doivent délaisser les tâches administratives pour devenir un peu plus stratégiques. La vérité, argue-t-elle, c’est que si rien ne fonctionne sur le plan des opérations, on ne pourra pas faire de stratégique. Personnellement, je considère que c’est le travail accompli au plan opérationnel qui m’a d’abord permis d’être crédible, puis d’influencer. »

Une impression confirmée par le président. « Non seulement l’équipe RH est disponible pour les gens et assure l’aspect opérationnel des choses, mais elle fait aussi partie de la recherche de solutions, du stratégique. Avec les autres membres du comité de direction, la directrice des ressources humaines est dans le cercle restreint de la prise de décision, ce qui est de mon point de vue absolument essentiel vu l’importance de l’enjeu RH dans une organisation de services comme la nôtre », explique M. Dodier.

Penser affaires et communications

Pour la directrice des ressources humaines, au-delà de l’engagement, la philosophie de proximité cultivée par sa direction a contribué à resserrer les liens, notamment avec l’équipe de gestion en place. « Il ne s’agit pas d’implanter un programme simplement parce qu’il nous apparaît cool, mais surtout de mettre en place des choses qui ont du sens pour l’organisation. Nous passons du temps avec les gens du service à la clientèle, avec nos coachs en immobilier et avec les gestionnaires. Nous posons des questions, apprenons à reconnaître les enjeux, et au bout du compte, affirme-t-elle, convaincue, c’est ce qui fait la différence quand vient le temps de conseiller ou de prendre des décisions, parce que nous pouvons réagir rapidement et avec justesse. »

L’approche semble en effet payante. En dépit de sa croissance exponentielle, l’entreprise affiche, année après année, un taux de mobilisation record de près de 90% chez son personnel. Des résultats rarement atteints et encore moins maintenus. Le secret? Encore et toujours les communications. « Pour ne pas perdre l’essence de ce qui constitue DuProprio, relate la directrice des ressources humaines, nous avons consacré beaucoup d’énergie aux communications avec les employés, que ce soit au moyen du journal interne, des rencontres organisées avec le président ou d’autres activités du genre. Nous avons misé sur la transparence et travaillé nos valeurs. Nous partageons les bonnes et les moins bonnes nouvelles et répondons à toutes les questions. Même si le plan de match change, que notre réalité évolue, ces choses-là restent et c’est sur ces bases que l’on peut choisir des gens qui seront heureux chez nous et qui voudront y rester. »

En dépit du succès obtenu, pas question pour autant de crier victoire. « Le fait que nous ayons réussi à maintenir un taux de mobilisation aussi élevé est extraordinaire, surtout dans un contexte de croissance comme nous avons connu et c’est aussi ma plus grande fierté », admet Mélanie McClure, avant d’ajouter qu’il ne faut rien tenir pour acquis. « Je considère que le recrutement, la mobilisation et la rétention sont des défis quotidiens qu’on ne peut pas se permettre de négliger. Il faut, aujourd’hui plus que jamais, savoir trouver les bonnes personnes, définir adéquatement les profils recherchés et rester connectés sur l’essentiel, même si la taille de l’entreprise est de plus en plus grande. »

Pour Marco Dodier, cette vision des choses résume probablement le plus grand défi de toutes les entreprises : celui d’accepter de se remettre en question constamment. « Une entreprise en croissance, dit-il, c’est une entreprise qui évolue. On ne peut pas penser augmenter le chiffre d’affaires, ajouter des points de service et du personnel, sans au passage se questionner sur nos façons de faire. C’est non seulement essentiel pour que l’entreprise puisse poursuivre sa croissance, mais aussi pour que les gens qui y travaillent s’y sentent bien. On peut faire des essais, des erreurs. Ce qui compte, c’est de rester centré sur le produit ou le service à offrir et sur la manière dont on veut interagir avec la clientèle; et ça, affirme-t-il en guise de conclusion, ça passe par les gens qui travaillent dans l’organisation. »

DuProprio en chiffres

  • 400 employés au Canada
  • 18 % des parts de marché au Québec
  • 6,5 millions de visiteurs uniques par mois sur le site Internet
  • 180 000 propriétés vendues depuis 1997

Guylaine Boucher, journaliste indépendante

Source : Effectif, volume 18, numéro 4, septembre/octobre 2015.

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