Avon est le chef de file mondial de la vente directe de produits de beauté et de produits connexes. Fondée en 1886 par David H. McConnell, l’entreprise appelée alors California Perfume Company, a été renommée Avon Products en 1939. Au fil des ans, elle a pris de l’expansion et a été cotée à la bourse de New York en 1964. Avon compte 5,4 millions de représentants dans le monde entier et 40 000 employés, dont 75 % sont des femmes.
Avon Canada, créée en 1914, s’est installée dans l’ouest de l’île de Montréal en 1961. Le siège social compte 900 employés, appelés des « associés », y compris les directeurs régionaux. Les 72 000 représentants au Canada sont des travailleurs autonomes. Les femmes constituent 75 % des employés et 99,8 % des représentants. Chez les représentantes, le taux de roulement est élevé (80 %) et l’entreprise doit recruter environ 57 000 nouvelles représentantes chaque année.
Avon Products Inc. est la première entreprise de vente directe en importance au monde; son chiffre d’affaires s’élève à 9,9 milliards de dollars aux États-Unis. Au Canada, les ventes se chiffrent à 300 millions de dollars canadiens, dont 44 % proviennent des produits de beauté et 56 %, des produits connexes.
Depuis l’an 2000, Avon Products privilégie une approche plus globale pour sa structure opérationnelle et elle regroupe les marchés selon cinq grandes régions géographiques. Avon Canada travaille ainsi de concert avec ses partenaires nord-américains, soit les États-Unis, Porto Rico et la République Dominicaine, à optimiser les processus et les occasions d’affaires. Cette optimisation est freinée par le fait que le Canada ne procède qu’à 18 campagnes de promotion annuelles, contre 26 pour ses partenaires.
En 2006, il est apparu clairement qu’il fallait suivre le modèle américain et porter de 18 à 26 le nombre de campagnes annuelles de promotion. On a déterminé qu’il s’agissait d’un levier clé de croissance de l’entreprise et qu’on allait pouvoir atteindre une efficience importante grâce à l’harmonisation des structures, des produits, des processus et des tailles des gammes de produits. Pour les représentants, l’augmentation du nombre de campagnes signifiait davantage de travail, mais aussi des possibilités de vente plus importantes et des horaires de travail améliorés et simplifiés. C’était l’occasion de procéder à la reconfiguration de tous les processus et d’offrir une expérience plus simple, plus agréable et plus intense aux représentants, en particulier à ceux dont les ventes sont plus importantes.
Cette décision supposait des changements considérables pour le personnel de tous les services de l’entreprise ainsi que des investissements substantiels à l’appui des systèmes et de l’exploitation. Par exemple, comme le service de la commercialisation planifie, conçoit et produit les catalogues, chaque campagne représente tout un défi pour les employés concernés. Par ailleurs, on s’interrogeait aussi sur la capacité du réseau de distribution composé d’entrepreneurs indépendants de livrer les produits avec la même efficacité dans des délais plus serrés. Pour sa part, le service des finances devait se pencher sur les facteurs de risque découlant d’une baisse possible du volume des ventes. Enfin, le service de la technologie de l’information devait examiner la nécessité de modifier la technologie ou ses plates-formes pour soutenir ce changement.
Aujourd’hui, les principaux problèmes ont été résolus et les dernières phases du projet vont pouvoir être mises en œuvre comme prévu en avril 2008. L’entreprise prône les mêmes valeurs depuis sa fondation, à savoir la confiance, le respect, la foi, l’humilité et l’intégrité. Avon a créé un créneau avec des produits destinés uniquement aux femmes, et l’entreprise a étendu son intervention auprès de ce public cible avec de généreux dons à l’appui de la croisade contre le cancer du sein.
Le service des ressources humaines a eu également un rôle à jouer dans l’ensemble du processus. Son plan d’action visait principalement les communications, la mobilisation, la fidélisation du personnel, le recrutement et la gestion du changement. Au Canada, le service se compose d’un vice-président, de deux généralistes, d’un recruteur et de deux employés de soutien. Le personnel du service a assumé un rôle de premier plan lorsqu’il a été nécessaire de travailler en étroite collaboration avec tous les services pour former des équipes stratégiques capables de prendre en charge l’ampleur et les réalités des changements à venir.
Les directeurs régionaux, qui avaient la tâche cruciale d’aider les représentantes à surmonter l’aspect émotionnel des changements proposés, ont été les principales cibles d’intervention des responsables des ressources humaines. Il fallait notamment relever les obstacles auxquels les représentantes font face et faire connaître le raisonnement qui sous-tend le changement pour assurer la continuité des activités de vente. Cette démarche était jugée particulièrement complexe, puisque les représentantes ne sont pas des employées d’Avon; elles ne bénéficient d’aucun avantage social et il n’y pas de relation employée/employeur.
Par conséquent, Avon devait compter sur les qualités de leader des directeurs régionaux ainsi que sur leur capacité de préserver l’intégrité du processus de vente et de continuer à recruter et à motiver les représentantes, considérées comme les principaux agents de la réalisation du changement et de la réussite d’Avon. En tant qu’employés d’Avon, les directeurs régionaux reçoivent une rémunération globale comprenant un salaire et une commission sur l’augmentation du chiffre d’affaires. Dans le cadre de son plan d’action initial, le service des ressources humaines devait réviser et adapter les régimes de rémunération et de récompenses, et renforcer l’engagement et la formation.
Du concept à la réalité : 2008 est l’année charnière où le nombre de campagnes de promotion passera de 18 à 26 et où le projet deviendra réalité. Cependant, Avon doit relever d’autres défis de nature stratégique. Ainsi, sa structure opérationnelle doit être solidement établie pour que l’entreprise soit en mesure de faire face à la croissance des marchés mondiaux concurrentiels et il reste à assurer l’efficacité générale de l’organisation. Qui plus est, on considère comme un facteur clé de succès que l’entreprise demeure impérativement un créateur de tendances.
En supposant que l’on ait adéquatement relevé les principaux problèmes associés au projet de 2006, et que les étapes cruciales du développement organisationnel aient été franchies avec succès, il faut maintenant préparer « la suite » et planifier les activités qui permettront de consolider l’engagement, la stabilité ainsi que la réussite de l’ensemble du projet, toujours en respectant les valeurs prônées par Avon.
| Compte tenu du plan d’action du service des ressources humaines réalisé jusqu’à présent : |
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Source : Effectif, volume 11, numéro 4, septembre/octobre 2008.
