Aeroplan, programme de fidélisation coalisé par excellence du Canada, est la propriété de Groupe Aeroplan Inc., un chef de file mondial dans la gestion de la fidélisation. Aeroplan Canada a son siège social à Montréal et possède un établissement à Toronto ainsi que deux centres d’appel, l’un à Montréal et l’autre à Vancouver.
Historique de l’entreprise- En 1984, Aeroplan a fait ses débuts comme outil promotionnel pour la clientèle d’affaires d’Air Canada. Un an plus tard, plus de 100 000 voyageurs assidus avaient déjà adhéré au programme.
- En 2004, Aeroplan a lancé sa nouvelle image de marque,
qui l’a positionnée en tant qu’entité distincte d’Air Canada et comme programme de fidélisation par excellence du Canada. - En 2008, le Fonds de revenu Aeroplan est devenu une société mondiale de gestion de la fidélisation cotée en bourse, appelée Groupe Aeroplan Inc., qui est axée sur la croissance et verse des dividendes.
- En 2009, les opérations des centres d’appel de Montréal
et Vancouver sont transférées d’Air Canada à Aeroplan. Ainsi, plus de 800 agents faisant partie du syndicat TCA sont venus se joindre à 350 autres employés qui font partie
du personnel administratif d’Aeroplan. Ce transfert a
représenté un changement de culture important pour plusieurs employés appartenant anciennement à Air Canada. - Aujourd’hui, Aeroplan a plus de quatre millions de membres actifs. Ceux-ci accumulent des milles Aeroplan par l’intermédiaire d’un réseau en expansion de plus de 75 partenaires d’envergure mondiale représentant au-delà de 150 marques dans les secteurs de la finance, de la vente au détail et du voyage.
Aeroplan s’est donné comme mission d’inspirer la fidélité de ses membres et partenaires, d’enrichir l’existence de ses membres et d’avoir un impact significatif sur ses actionnaires, partenaires et employés, ainsi que sur les communautés qu’elle côtoie. La culture de l’organisation comprend les six éléments suivants :
- l’engagement des employés
- le transfert des connaissances
- l’innovation
- le client au centre des actions
- la motivation pour l’action
- la collaboration
Cette culture s’appuie sur des valeurs partagées par tous : partenariat, authenticité, inclusion, originalité, simplicité, agilité et solidité d’opinion avec la capacité de faire des concessions.
Dès 2008, plus d’un an avant la transition d’Air Canada vers Aeroplan, avait débuté un changement de culture chez les agents des centres d’appel. On leur avait notamment présenté l’image de marque d’Aeroplan et remplacé les affiches et le logo d’Air Canada par ceux d’Aeroplan. Au moment de la transition, l’entreprise a mis en place une stratégie de communication qui expliquait notamment les changements en matière de gestion des ressources humaines, le plan de croissance ainsi que les changements post-transition.
Dans son plan de croissance, Aeroplan s’est donné cinq objectifs : constituer pour ses membres la marque de fidélisation la plus respectée au Canada, bâtir un réseau gagnant de relations avec ses partenaires clients et fournisseurs, être considéré comme l’un des meilleurs employeurs au Canada, être reconnu comme un leader dans la communauté et, finalement, obtenir des résultats affichant une croissance vigoureuse et durable.
Pour y arriver, Aeroplan s’est doté d’un style de gestion démocratique. Ainsi, l’entreprise met l’accent sur la participation des employés, ce qui signifie que leur opinion est encouragée, respectée et prise en considération lors de décisions d’affaires. Une politique de portes ouvertes favorisant une libre communication entre les employés est clairement présente et l’accent est mis sur la gestion des talents. Aeroplan vise ainsi à favoriser l’engagement, la motivation et la collaboration de ses employés.
Répartition par années de service- 42 % des employés ont cinq années de service et moins.
- 13 % ont entre cinq et 10 années de service.
- 29 % ont entre 10 et 20 années de service.
- 16 % ont plus de 20 années de service.
Chaque année depuis 2006, Aeroplan invite ses employés à répondre à un sondage afin de mesurer leur niveau d’engagement à l’égard de l’organisation. Jusqu’à l’an dernier, le sondage était effectué par Illumina Research (anciennement Environics). En 2010, à la demande de la haute direction, Aeroplan a décidé d’avoir recours, en plus du fournisseur habituel, aux services d’Aon Hewitt. L’intention des dirigeants était alors de faire éventuellement partie des 50 meilleures entreprises au Canada, un des cinq objectifs de son plan de croissance.
Depuis leur intégration parmi les employés d’Aeroplan, c’est la première fois que les agents des centres d’appel étaient invités à répondre au sondage. Au total, 996 employés (88 % des effectifs), dont près des deux tiers sont des agents de centre d’appel, ont répondu au sondage effectué par Aon Hewitt.
La répartition par groupes d’âge des employés ayant répondu au sondage est la suivante :
- moins de 30 ans : 110
- 31 à 45 ans : 497
- 46 à 50 ans : 166
- 51 à 60 ans : 194
- 61 à 65 ans : 25
- 65 ans et plus : 4
Source : Rapport final Aon Hewitt
Voici les faits saillants qui ressortent du sondage :
- Selon le personnel administratif, même si Aeroplan ne fait pas partie du groupe des 50 meilleures entreprises au Canada, elle se compare tout de même, pour une première année, à la moyenne des entreprises canadiennes ayant participé au sondage, et se situe légèrement au-dessus des entreprises nord-américaines et internationales. Or, les résultats du sondage rempli par les employés des centres d’appel sont inférieurs à ceux du sondage rempli par les employés administratifs.
- Les efforts du comité exécutif pour communiquer la
vision et la stratégie de l’entreprise sont perçus positivement et se sont nettement améliorés par rapport aux années précédentes. - Le niveau d’engagement est similaire dans les différents groupes d’âge, à l’exception du groupe des employés de 51 à 60 ans dont le niveau d’engagement est supérieur à celui des autres groupes. De façon générale, le niveau d’engagement du personnel administratif a légèrement fléchi par rapport aux autres années.
- Les éléments le plus valorisés par les employés sont les relations avec les collègues de travail, les avantages sociaux, la responsabilité sociale de l’entreprise et le soutien du gestionnaire. Ces résultats se reflètent au cours des ans.
- Dans les centres d’appel de Montréal et Vancouver, une gestion plus étroite des agents (supervision des appels et coaching deux fois par mois) a été introduite pour assurer la qualité et l’efficacité du service à la clientèle. Cette gestion semble par contre être un irritant important pour les agents. De plus, plusieurs se perçoivent comme des employés de 2e classe par rapport à leur supérieur et aux employés administratifs.
- La gestion de la performance est aussi sévèrement critiquée par plusieurs agents des centres d’appel.
À partir des résultats du sondage, Aon Hewitt a identifié sept indicateurs clés d’engagement (ceux où l’entreprise a moins bien performé). Ces indicateurs sont ceux sur lesquels Aeroplan doit s’améliorer pour favoriser le niveau d’engagement de ses employés.
Tableau 1 – Indicateurs clés d'engagement
| Indicateur | Énoncé | |
| 1 | La gestion du rendement |
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| 2 | Les processus de travail |
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| 3 | Les ressources |
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| 4 | La réputation de l’employeur |
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| 5 | Les perspectives de carrière |
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| 6 | La reconnaissance |
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| 7 | Les tâches reliées au travail |
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Votre mandat
Aeroplan Canada vous a engagé à titre de consultants afin d’accompagner l’équipe de direction dans la réalisation de son objectif de se classer parmi les 50 meilleures entreprises au Canada d’ici trois ans.
- À partir de l’information dont vous disposez, précisez globalement votre compréhension des enjeux.
- Présentez au comité de direction un plan d’action concret de gestion des ressources humaines pour atteindre son objectif de se classer parmi les 50 meilleures entreprises
au Canada d’ici trois ans. Pour ce faire, vous devez :- présenter de façon détaillée la démarche souhaitée en identifiant deux indicateurs clés soutenus par cinq actions au total visant à élever l’engagement des employés au même niveau que celui des employés des 50 meilleurs employeurs au Canada, et ce, dans un délai de trois ans;
- préciser les impacts de vos recommandations sur la gestion des ressources humaines et sur l’organisation.
Votre plan doit présenter les actions précises, les résultats escomptés, ainsi qu’un échéancier.
Source : Effectif, volume 14, numéro 4, septembre/octobre 2011.
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