Commotion au comité de direction! Comment exercer son influence?

L’ÉCLAIRAGE DÉONTOLOGIQUE - Gardienne des bonnes pratiques

Voici une opportunité pour Catherine d’exercer son rôle de partenaire stratégique au sein de l’entreprise, dans le respect de ses obligations déontologiques et des bonnes pratiques attendues d’une CRHA.

Ainsi, lorsque le membre est sollicité pour prendre part à une décision complexe comme celle-ci, il doit appliquer des compétences personnelles telles que la capacité de réfléchir en termes stratégiques, de démontrer un esprit d’analyse et de synthèse, de faire preuve de leadership et de communiquer efficacement, notamment en se montrant persuasif et en manifestant des habiletés politiques.

Catherine doit obtenir toute l’information pertinente qui lui permettra d’établir un diagnostic clair de la situation. Plus précisément, elle devra tenter d’en savoir davantage sur les motifs complets qui poussent le président-directeur général à mettre un terme au contrat d’emploi d’un autre membre de la direction. Avant de donner un avis ou de chercher à influencer les dirigeants dans leur décision, Catherine doit bien comprendre la problématique. C’est son premier défi... Bien informée, elle sera en mesure d’exposer à son président le cadre légal à respecter lors d’un congédiement et les risques encourus selon les actions de l’employeur.

Le second défi de Catherine est d’exercer son rôle de directrice des ressources humaines tout en conservant son indépendance professionnelle et son intégrité. À titre de CRHA, elle doit s’assurer que les pratiques au sein de l’organisation sont exemplaires, mais elle doit aussi bâtir sa crédibilité auprès de ses collègues et autres employés en démontrant son leadership, sa compréhension et son engagement envers les objectifs stratégiques de l’équipe. Catherine est membre de la direction, mais elle est aussi CRHA : elle est donc responsable de faire la promotion des bonnes pratiques de gestion des ressources humaines. Son code de déontologie lui donne comme ligne de conduite d’agir de manière intègre et objective.

Ultimement, l’objectif de Catherine sera de convaincre la direction de prendre une décision qui sera non seulement respectueuse des lois, mais aussi constructive pour l’organisation sur les plans humain et stratégique.

• Le membre doit chercher à avoir une connaissance étendue des faits pour ensuite être en mesure de donner des avis et d’exposer de façon complète et objective la nature et la portée de la problématique (articles 38 et 39 du Code de déontologie).
• Le membre doit informer son client des risques inhérents et prévisibles associés à une solution envisagée (article 39 du Code).
• Le membre doit s’acquitter de ses obligations professionnelles avec intégrité (article 2 du Code).
• Le membre doit adopter une conduite irréprochable, notamment en agissant avec courtoisie, dignité, modération et objectivité (article 10 du Code).
• Le membre doit exercer sa profession en tenant compte des normes de pratique généralement reconnues et en respectant les règles de l’art (article 3 du Code).
• Le membre doit sauvegarder en tout temps son indépendance professionnelle (article 19 du Code).

Pour aller plus loin… Des lectures en lien avec cette chronique, les extraits pertinents du Code de déontologie et divers compléments d’information se trouvent dans le portail de l’Ordre.
 

La situation délicate que vit Catherine lui demande de faire appel tant à son pouvoir d’influence et à son sens politique qu’à son courage managérial. En tant que membre du comité de direction, elle doit en effet jouer un rôle stratégique, en communiquant sa position habilement mais sans détour, en posant des questions qui font progresser la réflexion et même en prenant les risques appropriés.

Elle doit tout d’abord prendre du recul et analyser son rôle à la table des décideurs. Quelle crédibilité a-t-elle auprès de ses collègues? ­A-t-elle été assez à l’aise lors de la rencontre des directeurs pour signifier son désaccord? Si oui, avait-elle des alliés? Quelle était la position des leaders d’opinion et comment ont-ils réagi devant son désaccord?

Avec cette analyse en main, elle pourra alors se préparer et établir sa stratégie pour la suite...

1. Définir les objectifs qu’elle désire atteindre, par exemple :
   • influencer le directeur général dans sa réflexion concernant le congédiement du collègue de travail;
   • gérer de manière gagnant-gagnant et éthique la situation de divulgation de l’information;
   • préserver sa relation avec son supérieur immédiat et sa position stratégique au sein du comité de direction.
2. Déterminer ses propres limites, clarifier ses valeurs et les objectifs les plus importants pour elle, ce qu’elle ne peut laisser tomber, ce qu’elle est prête à vivre comme conséquence.
3. Évaluer les options possibles pour atteindre ses objectifs, en fonction de son analyse de la situation (alliés, influenceurs, sa propre crédibilité), par exemple :
   • en parler à un leader d’opinion et tenter de l’influencer;
   • rencontrer son directeur général et lui exposer son point de vue;
   • ramener la discussion en comité de direction.
4. Identifier les conséquences de chacune des options et choisir celle qui semble la plus adéquate.

Dans le cas présent, une rencontre individuelle avec le directeur général serait probablement une option stratégiquement valable. Sans remettre en question l’autorité de son directeur général, elle tentera d’aborder la situation avec des solutions tout en imposant ses propres limites et en conservant ses objectifs en tête.

Lors de cette rencontre, il sera important de repositionner son intervention en fonction de son rôle de directrice des ressources humaines et de CRHA : gardienne des valeurs, du climat, de la confidentialité, etc., dans l’optique de renforcer sa crédibilité et la légitimité de sa démarche.

Être habile politiquement signifie envisager toutes les options. Si elle n’arrive pas à influencer son directeur général, elle pourra retourner à sa liste initiale d’options ou refaire sa réflexion (étapes 1 à 4) en fonction de la situation.

Source : Effectif, volume 16, numéro 1, janvier/février/mars 2013.