Ces thèmes, maintenant intégrés aux préoccupations des individus comme des organisations, permettent aux équipes de collaborer au bénéfice non seulement de leur entreprise, mais aussi de la société. L’intérêt qu’ils suscitent peut devenir un outil de mobilisation très efficace et augmenter le sentiment de fierté.
Or, il arrive encore fréquemment que les professionnels de la gestion des ressources humaines ne voient pas la pertinence de s’associer à la réflexion et limitent le développement durable à sa seule dimension environnementale. Ils passent alors à côté de possibilités à fort rendement. Ainsi, le bien-être et le développement des employés sont parmi les éléments à considérer puisqu’ils influencent directement la créativité, la mobilisation et l’attractivité, conditions essentielles associées à la durabilité de l’entreprise.
Les professionnels peuvent être des acteurs déterminants dans une démarche stratégique de développement durable pour faire progresser l’entreprise. Par exemple :
- apporter un éclairage critique en questionnant l’engagement social de l’entreprise;
- chercher les solutions qui encouragent l’apprentissage, la créativité, le travail d’équipe, etc.;
- veiller à ce que les employés soient au cœur de la stratégie et qu’ils en retirent des bénéfices. À ne pas oublier : la réussite d’une telle stratégie repose d’abord sur eux.
Les professionnels peuvent aussi faire évoluer la stratégie et les processus de gestion des ressources humaines en utilisant le développement durable comme levier pour :
- accroître le rôle stratégique de leur équipe et enrichir le contenu des postes;
- améliorer le pouvoir d’attraction de l’entreprise auprès des talents;
- augmenter la mobilisation des employés.
Pour le professionnel de la gestion des ressources humaines, contribuer à la durabilité de l’entreprise, c’est s’assurer qu’elle dispose en tout temps d’équipes compétentes, capables d’identifier les risques et les opportunités, engagées dans un projet non seulement axé sur la rentabilité, mais également sur la création de valeur pour la société. Pour cela, l’entreprise doit attirer des talents, les développer, les mobiliser et mettre à leur disposition les outils et ressources dont ils ont besoin. Elle devra donc positionner le développement durable au rang des compétences requises essentielles, arrimer la rémunération à l’atteinte des objectifs clés environnementaux et sociaux, développer l’employabilité des employés, utiliser les programmes de leadership pour sensibiliser les gestionnaires aux principes de l’analyse des cycles de vie et travailler auprès des universités pour promouvoir une image d’employeur responsable.
La démarche suivante peut guider les gestionnaires des ressources humaines dans l’identification des enjeux auxquels ils font face et des perspectives qu’ils ouvrent.
Certaines activités peuvent mobiliser l’ensemble du service des ressources humaines, mais si l’équipe est très importante, il est préférable de créer un comité restreint de quatre à six personnes. Idéalement, le comité sera complété par deux ou trois personnes d’autres services qui travaillent régulièrement avec les gestionnaires des ressources humaines. Ce comité élaborera une proposition de plan et consultera le reste de l’équipe des ressources humaines ainsi que d’autres employés et les membres de la direction.
2. S’assurer d’une compréhension commune du développement durable
Le service des ressources humaines doit d’abord comprendre les bases de la responsabilité sociale, savoir en quoi ses fonctions sont concernées et connaître les impacts des activités de l’entreprise à l’extérieur de ses murs.
Il doit donc se poser certaines questions… Sommes-nous capables de répondre aux nouvelles attentes des jeunes diplômés en matière d’environnement? Comblons-nous les besoins de nos employés en santé, bien-être au travail et flexibilité travail/vie privée? Quel impact cela a-t-il sur la capacité de notre entreprise à durer, sachant que d’autres employeurs trouveront des solutions de plus en plus créatives pour attirer les candidats talentueux? Avons-nous demandé à notre gestionnaire de fonds de pension qu’il applique des critères d’investissement responsable?
En tant que service des ressources humaines, consommons-nous du papier dans nos bureaux, du pétrole pour les transports de nos employés? Des cadeaux d’entreprise en papier ou en plastique sont-ils distribués lors des salons de recrutement? Quelle image est alors projetée auprès des jeunes générations? Les formations organisées par le service génèrent-elles des déchets évitables, comme des boîtes à lunch, des bouteilles d’eau, des emballages?
Toutes ces questions doivent être traitées en lien avec la durabilité, et c’est le service des ressources humaines qui doit s’en acquitter. L’expertise dont il fait preuve devient alors un atout majeur dans la réflexion.
Il est nécessaire de se mettre d’accord sur les buts de l’entreprise relativement à son engagement pour le développement durable. En effet, la plupart des entreprises veulent bien dresser le bilan de leurs actions et l’analyser, mais elles sont un peu démunies quand vient le temps de l’améliorer. Définir une vision à plus long terme aidera le service des ressources humaines à identifier ses priorités et son plan d’action.
Que voulons-nous accomplir comme service des ressources humaines? En se basant sur quelle philosophie? Comment voulons-nous être perçus à l’interne et par les candidats? La pérennité de notre entreprise nous tient à cœur, particulièrement parce que c’est aussi la durabilité et la qualité des emplois qui sont en jeu. Alors, comment pouvons-nous aider l’entreprise à prendre le virage du développement durable tout en demeurant compétitive?
Toute l’équipe des ressources humaines devrait être impliquée dans cette réflexion, car sa contribution peut être très inspirante. Des entrevues ou groupes de discussion peuvent être organisés avec des employés et des membres de la direction pour connaître leur perception et leurs attentes. La vision formulée par l’équipe devrait ensuite être validée par la direction générale. Elle déterminera alors l’orientation qui servira de guide à la stratégie de gestion des ressources humaines et de responsabilité sociale. Elle contribuera aussi à donner une image positive du service des ressources humaines et, par conséquent, un objectif stimulant à ses professionnels.
4. Analyser la situation actuelle et définir les priorités
Il s’agit maintenant de faire le bilan de la performance actuelle du service des ressources humaines par rapport aux enjeux identifiés. Par une analyse détaillée des forces, faiblesses, possibilités et menaces, on détermine d’abord les priorités habituelles de santé globale, de fidélisation, de maîtrise des coûts, etc., et aussi les impacts environnementaux des activités reliées à la gestion des ressources humaines.
Le premier enjeu est sans aucun doute l’attractivité. En effet, il est maintenant établi que, à offre équivalente, les candidats choisiront un employeur dont l’engagement social et environnemental est affirmé de longue date et où la culture de gestion encourage la contribution des employés et leur offre une plus grande flexibilité de travail.
Un deuxième enjeu concerne la capacité du service des ressources humaines à agir en cohérence avec les priorités de l’entreprise. Par exemple, si le service des ressources humaines est le plus grand consommateur de papier et de fournitures de bureau de l’organisation ou que les formations et événements qu’il organise ne sont pas écoresponsables alors que l’entreprise valorise la réduction de ses impacts environnementaux, il se positionne en contradiction avec elle et doit rapidement réviser ses comportements. C’est en devenant un modèle à suivre que le service des ressources humaines donnera le plus de force à ses actions.
Cette étape requiert l’étude de statistiques (santé et sécurité, fidélisation, etc.), la consultation d’experts internes (service des finances et autres), du syndicat, des partenaires en recrutement, etc., qui, tous, apporteront un point de vue différent.
Les solutions proposées doivent être spécifiques. Pour élaborer le plan d’action, des sessions de remue-méninges seront organisées avec l’équipe des ressources humaines et quelques participants internes ou externes. Les priorités pourront être établies par le comité sur la base de critères qui touchent habituellement les points suivants : faisabilité financière, actions à court terme avec bénéfices immédiats (low hanging fruits) combinées à des actions à long terme, projets impliquant les employés, disponibilité des équipes, possibilité d’intégrer de nouvelles initiatives à des projets existants, etc.
Un grand nombre de personnes peuvent être consultées par la suite pour enrichir le plan avant son adoption. Cette étape de la démarche peut être très profitable.
Voici quelques actions, simples ou ambitieuses, mises en place par plusieurs entreprises engagées :
- faire travailler les personnes à haut potentiel sur des projets à caractère social ou environnemental, créateurs
de valeur économique, comme :
- créer un service pour aider les clients à améliorer leur efficacité énergétique ou à réduire leur consommation de papier;
- établir un partenariat avec une organisation de réinsertion sociale qui fabrique ou conditionne une des composantes d’un produit;
- faire appel à une troupe de théâtre interactif ou à des conférenciers pour sensibiliser les employés au développement durable;
- adapter les horaires de travail de certains métiers sur quatre jours, développer et encourager le télétravail ou souscrire à un service de partage de voitures. Ces choix sont appelés à devenir concurrentiels puisque de plus en plus de candidats refuseront des offres d’emploi qui exigent des déplacements en auto, générateurs d’un poids financier et environnemental important;
- adopter des programmes de santé globale, la norme Entreprise en santé ou la nouvelle norme de gestion responsable des événements pour améliorer l’image employeur et la mobilisation interne;
- acheter des cadeaux d’entreprise qui ont à la fois un sens et un faible impact environnemental (ex. : produits biologiques du Québec, forfait dans un spa écolo, billets de théâtre, etc.);
- favoriser l’engagement des employés dans la communauté pour enrichir leur expérience : l’association Bénévoles d’affaires permet de s’impliquer au Québec en siégeant au conseil d’administration d’associations; les congés solidaires permettent aux employés de partir en mission humanitaire de courte durée dans les pays en développement;
- enfin, fixer des objectifs collectifs ou individuels reliés à la performance environnementale et sociale, et les lier au boni est indispensable pour faire changer les comportements et démontrer le sérieux de l’engagement. Déjà, plusieurs entreprises évaluent les équipes en fonction d’objectifs de réduction des déchets, d’indicateurs en santé et sécurité ou de fidélisation.
Chaque entreprise devra imaginer les initiatives qui sont les plus pertinentes pour elle. N’oublions pas que ce sont les personnes de talent qui mènent une entreprise à la réussite. Avec le soutien du chef de la direction, le service des ressources humaines peut légitimement devenir un des leaders de la démarche.
Esther Dormagen, CRHA, associée et consultante, Optim Ressources
Source : Effectif, volume 14, numéro 3, juin/juillet/août 2011.
