À cela s’ajoute le changement de la culture organisationnelle, un changement souvent non planifié, difficile à structurer en projet, qui implique une remise en question des manières de penser, d’être et d’agir des personnes. Et que dire de la pression de plus en plus forte qui s’exerce sur les personnes impliquées directement et indirectement et à qui on demande d’absorber de plus en plus de changements?
Apprendre à maintenir la cadence des opérations, tout en intégrant les changements au quotidien, fait partie de la réalité courante et pose un réel défi. C’est ici qu’entre en jeu la capacité à changer. Le concept est relativement récent dans la littérature sur la gestion du changement et est encore peu documenté. Si la capacité à changer de l’organisation est relativement faible, la probabilité de récolter l’ensemble des bénéfices associés à la transformation s’en trouve affaiblie d’autant. Dégager une capacité à changer devient un impératif pour réussir à repousser les limites de la zone critique (voir figure 1).
La gestion du changement se concentre la plupart du temps sur la manière de le gérer dans ses dimensions stratégique et opérationnelle. Bâtir la capacité à changer fait appel au rôle clé du gestionnaire qui consiste à « créer les conditions propices au changement » dans son entreprise. Il lui revient de mettre en place ce qui est essentiel pour que chaque membre de l’organisation soit mobilisé et porte le changement avec lui.
Le modèle proposé ici a été adapté à partir des travaux d’Alain Rondeau et de Kevin Johnson, chercheurs au Centre de transformation des organisations (HEC Montréal). Ces conditions gravitent autour de trois enjeux majeurs de la gestion du changement : sa légitimation, sa réalisation et son appropriation. Ce modèle offre une vision dynamique du changement qui s’inscrit dans l’action et qui évolue au fur et à mesure de sa mise en œuvre. Les conditions de réussite peuvent être vues aussi comme des leviers, présents ou non, parfois sous-estimés ou mal utilisés, qui donnent lieu à une série d’actions clés à réaliser tout au long de la transformation (voir figure 2). C’est l’implantation de ces conditions qui influencera fortement la capacité à changer de l’organisation, le rendement de l’investissement dans les projets de changement et la récupération des bénéfices associés à la transformation.
Inspiré de Rondeau (2008) et Johnson (2013)
Mesurer la capacité à changer de l’organisation
Comme les changements sont multiples et non linéaires dans le temps, il ne suffit plus de traiter du changement dans sa linéarité, sur une base de projet, avec une date de livraison. Le modèle de la capacité à changer aide à aborder la gestion du changement de façon globale et plus stratégique et permet de s’inscrire en continu dans le processus de transformation. Le modèle force à changer sa manière de voir le changement en le recadrant sous l’angle des parties prenantes et de leur mobilisation plutôt que sous l’angle du projet, et ce, sans perdre de vue le point de vue organisationnel.
Selon Kevin Johnson (2013) et Alain Rondeau (2008), malgré les 40 ans de recherches empiriques en gestion du changement, il existe à ce jour peu de moyens pour évaluer la capacité d’une organisation à réaliser sa transformation. Un outil de mesure de la capacité à changer a été développé et testé d’abord dans un cadre académique par Kevin Johnson (2011). L’outil permet de cerner le niveau de risque et d’évaluer la présence ou l’absence des neuf conditions qui assurent la réussite de la transformation. Il offre la possibilité d’aller chercher les points de vue de différents groupes et de les comparer entre eux. Par exemple, la mesure des écarts entre la haute direction, les gestionnaires et les employés permet d’ajuster le tir concernant la vision, la mobilisation, les efforts et la capacité. Le portrait qui s’en dégage est particulièrement fidèle à la réalité et assure une représentativité auprès d’un ensemble de parties prenantes. Il offre l’occasion de sensibiliser les gestionnaires et devient un instrument de dialogue qui permet de se dire les vraies choses. À partir de ces résultats, il est alors possible d’élaborer des recommandations et des actions concrètes, adaptées à la réalité spécifique des différents secteurs de l’entreprise.
Comme ses résultats offrent une lecture globale des leviers de la transformation, cette mesure peut être prise à divers moments au début de la transformation et périodiquement par la suite. Ainsi, on peut mesurer le progrès et l’efficacité des stratégies et activités de gestion du changement, ajuster les actions en conséquence et faire le lien avec les résultats visés par la transformation en cours de route.
Partage d’expériencesUne entreprise du secteur financier faisait face à une transformation importante qui l’amenait à mettre en place un ensemble de projets visant à améliorer les opérations et l’efficacité de son organisation. La plupart de ces projets — certains étant déjà au stade de la mise en œuvre — devaient être implantés quasi simultanément, accélérant considérablement la cadence et la pression sur les employés. Une mesure de la capacité de l’organisation à changer a permis de mettre en lumière les carences de gestion pouvant empêcher la transformation de donner des résultats. Les écarts démontrés entre la haute direction et les gestionnaires de premier niveau ont provoqué une discussion et permis d’identifier les besoins de ces derniers pour mieux préparer leurs employés à vivre cette transition. Les projets visaient à améliorer les opérations. Toutefois, dans ce cas-ci, il y avait une rupture entre le monde de la gestion et le monde des projets. La mesure et l’application du modèle de la capacité à changer ont permis de faire le pont entre ces deux mondes, de parler le langage des gestionnaires et d’offrir à ces derniers un angle à partir duquel aborder la transformation.
Pour sa part, un organisme réglementaire devait mettre en place un ensemble de changements découlant de sa planification stratégique. Dans ce cas-ci, il fallait s’assurer que les conditions de réussite pour implanter l’ensemble des changements étaient présentes dans l’organisation. La mesure de la capacité à changer a permis de valider ce point. Les résultats de cette mesure ont démontré que la structure de pilotage des changements était déficiente. Ils ont aussi confirmé que le porteur de ces changements était inconnu de la plupart des personnes. Et s’il l’était, sa crédibilité était mise en doute. La mesure a aussi révélé que la communication sur la vision et le partage du changement était défaillante dans plusieurs secteurs. De tels constats n’auraient pu être faits si on n’avait pu établir l’écart entre la direction et ses employés. En prenant conscience de ces constats, l’organisme a pu s’attaquer aux conditions prioritaires de réussite de sa transformation.
Le rôle du service RHC’est une occasion pour le service des ressources humaines de se positionner dans l’organisation comme porteur de la capacité à changer. Il s’agit là d’une opportunité réelle pour la direction des ressources humaines d’assumer un leadership stratégique au sein de son organisation. Bâtir la capacité à changer suppose l’observation de la qualité des intentions, des décisions et des actions entourant les changements. Par conséquent, cela permet de s’impliquer dans la gestion des enjeux que suscite le changement.
Le service des ressources humaines peut contribuer à l’augmentation de la capacité à changer en offrant une vision transversale des impacts de la transformation et en recommandant des actions permettant de les atténuer et d’améliorer les conditions de réussite. Il prépare ainsi l’organisation, les gestionnaires et les personnes touchées à recevoir le changement.
Réaliser la mesure de la capacité à changer offre un moyen supplémentaire au service RH de légitimer son discours auprès de la haute direction, puisque cette mesure permet de présenter des résultats de manière objective et d’évaluer l’effet des activités de gestion du changement. Toutefois, avec ou sans mesure, le défi des prochaines années ira en s’accentuant : défi d’absorber une grande quantité de changements simultanément et de manière continue. Développer une culture d’apprentissage et la capacité de vivre dans l’ambiguïté restera toujours primordial pour que l’organisation puisse accueillir le changement de manière favorable et bâtir la capacité à changer des personnes et des organisations.
Lyse Mérineau, CRHA, PCC, conseillère exécutive, Brio Conseils
Kevin Johnson, Ph. D., professeur adjoint, Service de l'enseignement du management, HEC-Montréal
Source : Effectif, volume 17, numéro 1, janvier/février/mars 2014.
Sources
- JOHNSON, K. J. (2013). Les enjeux épistémologiques et méthodologiques de la validation de modèles en gestion du changement : Une approche axiomatico-inductive pragmatique. Thèse de doctorat : HEC Montréal, 330 pages.
- RONDEAU, A. (2008). L’évolution de la pensée en gestion du changement : leçons pour la mise en œuvre de changements complexes. Télescope, 14 (3), 1-13.
