ANALYSE DES ÉTUDIANTS - Une bonne gestion du changement : pour obtenir l’engagement de tous

Avon doit actuellement s’efforcer d’assurer la réussite continue des nouveaux programmes et des nouvelles campagnes de promotion au Canada. Ce défi est important parce qu’il est difficile pour une grande entreprise comme Avon de soutenir l’efficacité de l’ensemble de l’organisation, en particulier lorsque des changements considérables mettent en cause des personnes qui ne sont pas ses salariées. Pour ce faire, cinq activités cruciales doivent être renforcées.

Le processus d’évaluation
L’évaluation du changement est, selon nous, la première pratique à revoir. La première étape consiste à déterminer si les buts ont été atteints (profits, réduction du taux de roulement). Pour évaluer les résultats, on peut utiliser des valeurs quantitatives. Il faut savoir si le fait d’avoir porté à 26 le nombre de campagnes a permis d’augmenter les revenus. C’est logique. On doit aussi s’assurer que le rendement de l’investissement consacré à ces changements en vaut la peine. Le vice-président responsable de la division canadienne et le service des ressources humaines seront chargés de cette évaluation. Ils doivent assumer cette responsabilité conjointement parce que le changement se produit à l’échelle de l’organisation. Cette évaluation est quantitative.

Il y a deux autres façons d’évaluer si le processus de changement est fructueux, si les représentantes ont adopté ces nouvelles techniques de vente. Le comportement est la première chose à évaluer. Ont-elles accepté les nouvelles campagnes et commencé à y travailler de façon efficace? Cela dépend en partie de la façon dont elles ont été préparées et aussi de la facilité avec laquelle elles ont accepté et effectué les changements. Le service des ressources humaines a la responsabilité d’évaluer cet aspect.

Celui-ci doit évaluer les réactions de toutes les personnes concernées. Il s’agit d’un processus très émotif. On doit déterminer ce que pensent les gens du changement et de l’augmentation de leur charge de travail en raison de la recrudescence du nombre de campagnes qu’ils doivent gérer. C’est pourquoi il est important de s’intéresser au service de l’information et de la commercialisation et de déterminer s’il se sent capable de relever le défi.

Enfin, le service des ressources humaines doit aussi évaluer si les représentantes ont l’impression que le changement est véritablement avantageux et si leurs profits personnels augmentent.

La rémunération
Nous savons tous que la rémunération est un aspect clé pour les employés. Mais Avon fait affaire avec des représentantes qui ne font pas véritablement partie de l’entreprise. Ce sont des travailleuses autonomes. Comment l’entreprise doit-elle procéder pour s’assurer que cet élément contribue à son succès? Selon nous, elle doit avoir recours à des mesures incitatives – pas seulement d’ordre pécuniaire comme une commission ou un salaire – qui vont lui permettre de renforcer l’engagement envers l’organisation.

Selon nous, il faut commencer par donner de nouveaux stimulants susceptibles de favoriser les ventes. Nous savons qu’Avon collabore avec des œuvres de bienfaisance comme celle qui fait la promotion de la recherche sur le cancer du sein. Supposons qu’il existe sur le marché un nouveau rouge à lèvres rose et qu’une partie des profits de la vente de ce rouge à lèvres va à cette œuvre de bienfaisance. L’octroi d’une prime pour la vente de ce produit en particulier peut donner aux représentantes le sentiment d’être mieux rémunérées.

On pourrait aussi offrir comme incitatif une modification de la commission. Par exemple, si une représentante atteint un certain quota, sa commission pourra être haussée pendant un certain temps.

Enfin, il est important de veiller à ce qu’il y ait aussi une rémunération autre que pécuniaire; les représentantes ont besoin de sentir qu’elles font partie de l’organisation?. Par exemple, en soulignant le travail des meilleures vendeuses d’une région, d’un groupe ou d’une catégorie.

La culture d’entreprise et le contrôle
La culture d’entreprise et le contrôle sont aussi des éléments cruciaux. Pourquoi? Parce qu’ils déterminent le rendement des représentantes. Encore une fois, celles-ci ne font pas totalement partie de l’entreprise. Comment faire alors pour les fidéliser? Comment savoir si elles adoptent les pratiques qui leur ont été montrées pour être des vendeuses efficaces et si elles atteignent les buts fixés?

Rappelons que la culture dicte la performance. Si les représentantes ne veulent pas vendre, si elles ne veulent pas inciter les personnes qu’elles connaissent à acheter, cela a des répercussions sur les rentrées de l’organisation.

Comment peut-on créer une culture qui encourage les représentantes à travailler pour l’organisation? En communiquant les valeurs prônées par Avon, à savoir la confiance, le respect, l’humilité et l’intégrité. Il importe de partager ces valeurs avec tous les employés pour qu’ils sentent qu’ils font partie de l’organisation.

Par ailleurs, on pourrait organiser des événements afin de communiquer ces valeurs et développer le sentiment d’appartenance.

La formation
Avon a l’intention de porter de 18 à 26 le nombre de campagnes de promotion avec son personnel actuel. Beaucoup de changements ont été apportés aux tâches et à la structure, ce qui entraîne une modification des horaires de travail. Il est possible que les employés et les représentantes se demandent s’ils sont capables de relever ce défi, s’ils ont les compétences pour augmenter à ce point leur rendement. Il faut donc leur donner la formation nécessaire et leur montrer de meilleures pratiques qui vont leur donner le sentiment d’être à la hauteur et la motivation voulue pour atteindre l’objectif. Pensons d’abord aux nouvelles techniques de vente…

La structure
Avon est une très grande entreprise qui fait des changements dans l’ensemble de l’organisation; les employés vont y résister. C’est naturel. Cependant, si Avon leur indique clairement ses attentes et les buts à atteindre, ils sauront que c’est un processus équitable.

Ce processus de changement peut générer un peu de confusion dans les rôles de chacun pendant une certaine période. Il faut donc s’assurer que les rôles des membres de tous les services soient réorganisés et redéfinis et veiller à ce que tous comprennent la structure. On doit déterminer où se trouvent les failles dans la structure; ainsi, il se peut que certaines régions aient un taux de roulement élevé; il faudra alors concentrer l’attention sur la fidélisation et le recrutement de représentantes à ces endroits particuliers. Encore une fois, la structure touche l’efficacité organisationnelle qui fait partie des défis qu’Avon doit relever.

En outre, lorsque le roulement est élevé, il faut du temps pour remplacer les employés ou les représentantes qui quittent l’organisation, ce qui nuit à un fonctionnement harmonieux. Aussi, en se concentrant sur l’ensemble de sa structure, l’organisation éliminera ce retard dans le processus de recrutement.

Incidence de ces recommandations
Pourquoi une évaluation? Pour être au fait de ce qui se passe dans l’organisation, pour être en mesure, si les choses ne se passent pas conformément au plan, de cerner le problème et de mettre en œuvre une solution d’urgence.

Quant à la rémunération, son impact sera d’attirer et de fidéliser les candidats. Une étude de Mercer démontre que trois facteurs – qui sont interreliés – séduisent les candidats : le salaire, les possibilités d’avancement et la qualité de vie au travail. Avon doit réévaluer sa rémunération, par la reconnaissance notamment.

Par ailleurs, des organisations comme CGI et Postes Canada, qui font partie des 50 meilleurs employeurs au Canada, contrôlent leurs activités, leur production et leurs objectifs grâce à leur culture organisationnelle, qu’elles transmettent à leurs employés. Ceux-ci s’engagent envers l’organisation car, connaissant les objectifs, surtout durant une période de changement, ils peuvent envisager le succès, vouloir y contribuer et, qui sait, permettre à l’entreprise d’être classée parmi les 50 meilleurs employeurs au Canada.

En ce qui concerne la formation, quel sera son impact? Les employés d’Avon seront plus qualifiés pour effectuer leur travail, surtout si de nouveaux produits sont lancés durant l’année. Les nouveaux employés, pour leur part, s’ils sont bien orientés, atteindront un bon rendement, rapidement. Quant à lui, le service de l’information voudra probablement mettre en place des nouvelles structures informatiques. La formation de tous les employés qui vont avoir à jouer avec l’informatique devient donc cruciale.

Enfin, une structure claire et objective permet d’améliorer le fonctionnement.

En résumé, disons que le problème crucial observé chez Avon est le roulement du personnel, qui peut devenir très coûteux pour une organisation. Il est important pour Avon de contrôler cet aspect qui touche tous ses processus, qu’il s’agisse de rémunération, d’évaluation ou de recrutement. En dernier ressort, en modifiant ces différents aspects de l’organisation, l’entreprise fera diminuer ce taux de roulement.

N’oublions pas aussi que le but ultime d’Avon est de vendre des produits. Aussi, en effectuant ce changement, l’entreprise doit s’assurer d’augmenter ses ventes, de façon à réaliser des profits plus élevés et à compenser l’augmentation des coûts.

Finalement, le plan de communication est crucial. La haute direction a une vision qu’elle doit transmettre. Si les employés au bas de l’organisation n’ont pas la même vision, ne sentent pas l’appui de la direction, et si la communication n’est pas efficace, ils ne suivront pas. C’est ce sur quoi Avon doit se concentrer pour progresser et connaître le succès pour de nombreuses années encore.

Équipe de l’Université d’Ottawa

Source : Effectif, volume 11, numéro 4, septembre/octobre 2008

Traduit par Danièle Veillette, traductrice agréée