L’heure aurait-elle sonné pour un changement de posture chez les intervenants du domaine? À nous de trouver un juste équilibre entre la conception des programmes et la complicité des gestionnaires au sein des équipes. Devenons des coachs pour consolider leur engagement à donner un sens au travail des employés, à les guider dans leur cheminement de carrière et à leur faire valoir les atouts d’une rémunération globale cohérente avec la culture et les objectifs d’affaires de l’organisation.
Impliquer les gestionnaires nécessite de la cohérence dans les pratiques de rémunération globale. Le discours doit être clair sur les raisons qui sous-tendent chacune des décisions, chacun des processus mis en place et chacun des éléments distinctifs de l’offre globale. Et pour convaincre, les gestionnaires doivent d’abord être convaincus qu’ils sont eux-mêmes globalement bien rémunérés! Et pour en parler avec aplomb, ils doivent être impliqués dans la réflexion, la prise de décision, l’élaboration du discours et la conception des programmes.
Ainsi se résume toute la pertinence de réaliser une démarche de cohérence et de remettre sur la table l’ensemble des décisions qui ont été prises, souvent à la pièce, en matière de rémunération globale pour ensuite poser un regard juste sur leur compatibilité avec les intentions.
La démarche de cohérence vise à générer un discours commun et à expliquer pourquoi l’organisation fait les choses ainsi; comment les pratiques de rémunération globale renforcent la culture; comment elles facilitent la réalisation du plan d’affaires et comment elles deviennent une source de sens et d’équité pour les employés.
Cette démarche comprend cinq étapes. Elle commence par l’établissement de principes directeurs qui constituent les assises de la prise de décision en matière de rémunération globale. La simplicité, la performance, la transparence, la différenciation ou le contrôle des coûts ne sont que quelques exemples.
Les principes directeurs sont habituellement déterminés par les décideurs de l’organisation en fonction de ses « besoins stratégiques ». Ils peuvent aussi être inspirés par les besoins des employés, révélés par exemple par des sondages ou autres méthodes de consultation.
Les séances de travail avec les comités de direction sont d’une richesse déroutante. Pour une rare fois, les décideurs se donnent un temps d’arrêt commun pour réfléchir aux fondements de leur stratégie et de leur processus décisionnel pour l’ensemble des composantes de la rémunération globale : du salaire de base aux éléments non monétaires, comme le bien-être ou l’ambiance collégiale. Ils sont souvent les premiers surpris de la valeur ajoutée qui en ressort. D’ailleurs, nous observons quatre avantages compétitifs chez les organisations ayant réalisé une telle démarche :
- Elles ont moins tendance à copier les pratiques du marché, car elles adoptent des pratiques basées sur des principes directeurs qui appuient leur propre plan d’affaires et leur culture.
- Les employés ont une meilleure perception de la valeur de l’offre de rémunération globale, car elle est communiquée clairement et ils en comprennent les fondements.
- Elles contrôlent mieux les coûts de main-d’œuvre, car les décisions sont prises dans un cadre réflexif de rémunération globale.
- Elles sont plus à l’écoute des employés, leur donnant une capacité d’évolution supérieure.
À coup sûr, le plan d’optimisation (étape 3) devient clair une fois le test de cohérence réalisé (étape 2). Ce test consiste à passer l’ensemble des pratiques dans le filtre de chacun des principes directeurs, en se posant trois questions :
- Quelles sont les pratiques cohérentes avec ce principe?
- Quelles sont les pratiques incohérentes avec ce principe?
- À la lumière de ce principe, quelles pratiques devraient être ajustées/ajoutées?
Le déploiement du plan d’optimisation peut ensuite s’effectuer sur plusieurs années. Quant au discours commun, il devient de plus en plus puissant lorsqu’il est ouvertement diffusé. Même si tout n’est pas encore parfaitement structuré, si le plan de match est clair et que les gestionnaires sont outillés pour en parler, les employés auront une vision positive du futur, ce qui devrait générer une meilleure appréciation du présent, comme le démontrent d’ailleurs les neurosciences.
Comme spécialistes en rémunération, peut-être faudrait-il être à l’aise dans ce mouvement et ne pas attendre que tout soit parfait. Et pour que tous les gestionnaires jouent pleinement leur rôle, le « pitch du napperon » n’a pas son pareil!
Être capable, sur un bout de papier lors d’un lunch avec un candidat ou un employé, d’expliquer l’offre de rémunération globale de l’organisation et pourquoi elle est ainsi structurée suscitera non seulement la confiance, mais aussi un sentiment d’équité et donnera un sens au travail de chacun, dans sa tête et dans son cœur.
À propos de l’auteure
Travaillant en rémunération depuis près de 20 ans, Geneviève Cloutier s’est jointe à l’équipe de Normandin Beaudry en 2006. Elle a accompagné plusieurs organisations canadiennes et américaines dans des projets de rémunération globale afin d’arrimer la performance individuelle aux impératifs organisationnels et financiers de ses clients.
Ses interventions touchent principalement le développement d’infrastructures salariales et de programmes incitatifs, la gestion de la performance et l’implication des gestionnaires dans un discours de rémunération globale engageant et cohérent. Grâce à son leadership, la pratique de rémunération de Normandin Beaudry est devenue la plus importante au Québec et dispose d’outils robustes dont rémun. Mme Cloutier est fréquemment invitée à partager ses idées sur des forums publics. Elle a également été identifiée comme une « Incontournable des RH » par Premières en affaires à l’automne 2014.
