Le succès d'une entreprise repose sans aucun doute sur les talents qui la composent. Pour attirer et fidéliser les plus qualifiés, mieux vaut se démarquer. Comment y arriver? En adaptant certaines composantes de sa rémunération globale et en mettant en valeur les éléments distinctifs de l'expérience employé.
Donner l'heure juste
Faire preuve de transparence dans sa marque employeur et rester cohérent dans la phase de recrutement est un facteur clé du processus d'acquisition de talents. Lors de la rencontre d'un candidat, phase de séduction professionnelle, il peut être tentant d'embellir l'offre de rémunération globale et d'exposer seulement les points positifs de l'expérience employé. Il s'agit toutefois d'un piège à éviter. Un manque de cohérence entre la marque employeur et l'expérience employé peut causer une grande déception chez un nouvel employé et nuire à l'établissement du lien de confiance. En étant honnête envers le candidat, l'employeur parviendra à le convaincre pour les bonnes raisons, sur des bases réelles, et favorisera sa loyauté et sa fidélisation. De plus, le nouvel employé sera davantage porté à renforcer la marque de son employeur et développera un sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Maximiser l'efficacité du processus de recrutement
Pour recruter les meilleurs et devancer les compétiteurs, il est essentiel de s'appuyer sur un processus efficace et de choisir les bons recruteurs. Loin d'être seulement des vendeurs, les recruteurs qualifiés savent mettre en valeur le poste et l’entreprise tout en demeurant honnêtes relativement aux aspects moins positifs qui les accompagnent. Sélectionner des recruteurs impliqués dans les programmes offerts par l'organisation tels les programmes santé peut aussi être un atout dans la phase de recrutement. Ces recruteurs seront plus enclins à partager leur expérience et les impacts positifs de celle-ci sur leur vie professionnelle et personnelle.
Faire preuve de flexibilité
Pour que l'offre de rémunération globale soit attrayante, elle doit nécessairement répondre aux besoins et aux valeurs du candidat. Adapter certaines composantes à la génération de talents que l'on vise peut donc être bénéfique. Les nouvelles générations qui arrivent sur le marché du travail portent une attention particulière à leur santé physique et psychologique, à leur équilibre de vie et à leur bien-être. Pour combler ces besoins, un employeur peut mettre en place des initiatives santé favorisant de saines habitudes de vie et offrir un programme d'aide aux employés et à leur famille (PAEF). On peut aussi ajouter de la flexibilité à l'offre d'assurance collective en incluant un compte de gestion santé (CGS) et un compte d'activité physique (CAP). Bien que les deux options soient appréciées pour leur flexibilité, le CAP, malgré son statut fiscal moins avantageux, est souvent préféré par les jeunes adultes.
Un autre élément à considérer : les différentes fonctionnalités technologiques offertes par les assureurs. Ces outils accessibles en ligne ou de façon mobile encouragent les employés issus de l'ère 2.0 à s'intéresser davantage à l'offre d'assurance collective et à leur santé. Par ailleurs, afin de satisfaire les différentes générations, il demeure important d'assurer un juste équilibre entre les protections axées sur la sécurité financière, comme l'assurance salaire, et les protections dont les coûts reflètent leur popularité, telles les soins paramédicaux et les soins dentaires.
Adapter la composante retraite peut sembler plus difficile, mais il importe surtout d'ajuster son discours. Les jeunes adultes sont plus préoccupés par l'achat d'une propriété, tandis que les plus âgés sont interpellés par leur sécurité financière à la retraite. Il faut donc tenir compte de ces besoins différents et orienter le discours vers l'épargne en général. Il peut également être bénéfique de profiter des nouvelles lois applicables aux régimes de retraite pour mettre en place un régime qui correspond mieux à la réalité organisationnelle. Plutôt que de se faire imposer un véhicule ou des modifications à ses régimes, une organisation aurait avantage à procéder à un travail d'optimisation afin de rendre son offre plus attrayante.
Finalement, les programmes de rémunération à la carte permettant aux employés de choisir la répartition de leur rémunération en fonction de leurs priorités représentent aussi des avenues intéressantes.
Demeurer compétitif
Pour être compétitif, il faut d'abord connaître sa compétition et l'offre du marché. Pour le demeurer, il est essentiel d'évaluer son positionnement sur le marché, d'ajuster l'offre de rémunération globale si nécessaire et d'effectuer une vigie en continu. Par exemple, si une entreprise constate que son offre salariale n'est pas compétitive avec son marché de référence, elle pourra ajuster la rémunération versée afin de maintenir une offre intéressante.
En raison de leur capacité à payer, certaines entreprises choisiront d’associer un salaire au-dessus du 50e centile du marché à leurs emplois clés et un salaire au marché pour les autres catégories d'emplois. Dans d'autres cas, elles choisiront d'offrir un salaire d'entrée plus bas, mais d'assurer une progression rapide (entre 5 % et 7 %) au cours des premières années dans l'emploi, et ce, à une fréquence trimestrielle plutôt qu'annuelle. Dans ces situations, il importe de gérer la perception de tous les employés par rapport à leur rémunération et de mettre l'accent sur la promotion des autres éléments de l'offre globale.
La mesure du niveau de mobilisation des employés génère également des indicateurs intéressants. Ces indicateurs permettent de cibler et d'analyser les écarts entre certains groupes sociodémographiques afin de cerner des enjeux spécifiques. La connaissance de ces enjeux, réels ou potentiels, permet d'ajuster et de maintenir une offre intéressante pour tous. En gérant les attentes, et si le contexte s'y prête, une organisation peut aussi recueillir l'opinion des employés dans un but d'amélioration par diverses méthodes de collecte de données (sondage, atelier thématique, groupe de discussion, entrevue, boîte à suggestions, etc.). Ces mesures internes et externes ponctuelles permettent de s'adapter aux nouvelles tendances ainsi qu'à l'évolution de la main-d'œuvre pour demeurer compétitif.
Miser sur la fidélisation
Veiller à la fidélisation des employés passe principalement par la livraison de l'expérience employé promise. Ensuite, il est important de s'assurer que l'employé a de réels défis professionnels, profite d'une ambiance de travail agréable, se sent autonome dans l'accomplissement de ses tâches quotidiennes et reçoit de la reconnaissance de son gestionnaire et de l'organisation. Si l’entreprise promeut une culture santé, elle doit veiller à la constance de celle-ci et s'assurer de la cohérence entre son offre santé et certaines exigences d'emploi telles la flexibilité offerte et les périodes de pointe. Cela facilitera la participation des employés et contribuera, éventuellement, à leur engagement et à leur fidélisation.
Pour favoriser la fidélisation, il faut miser sur la communication. Un employé qui comprend bien les points forts de sa rémunération globale sera plus susceptible de l'apprécier et de vouloir la conserver. On délaisse donc les livrets d'assurance traditionnels pour des outils de communication ludiques et modernes tels des capsules informatives ou des sommaires au visuel attrayant et épuré. En plus d'augmenter la valeur perçue, ces outils permettent d'encourager de bonnes habitudes de consommation et d'éduquer les employés relativement aux coûts de leur régime d'assurance collective. Lorsqu'il est question de retraite, on priorise une promotion axée sur les besoins manifestés par les employés afin de les intéresser davantage.
Promouvoir sa marque employeur : à l'externe et à l'interne
Pour remporter la guerre des talents, il importe de mettre en valeur son expérience employé auprès tant des candidats potentiels que des employés. En partageant certains éléments sur les réseaux sociaux ou sur son site internet, l'organisation propage une image positive de son expérience employé et donne envie aux talents de joindre ses rangs. Les initiatives santé, sociales et environnementales sont un bon exemple d'opportunité pour promouvoir sa marque employeur à l'externe. À l'interne, le partage de ces initiatives aide à solidifier le sentiment d'affiliation et contribue également au développement d'une culture de santé organisationnelle. Cette même stratégie peut être adaptée à l'ensemble des composantes de la rémunération globale pour assurer un rayonnement optimal.
À propos des auteurs
Martin Charron, CRHA, B. Sc., est associé et conseiller en assurance collective chez Normandin Beaudry. On peut le joindre par téléphone [514 285-1122, poste 341] ou par courriel [mcharron@normandin-beaudry.ca]
Jonathan Doyon, FSA, FICA, est conseiller principal en retraite et épargne chez Normandin Beaudry. On peut le joindre par téléphone [514 285-1122, poste 359] ou par courriel [jdoyon@normandin-beaudry.ca]
Nora-Laure L. Campbell, B. Sc., S.A.P., est conseillère en santé et performance chez Normandin Beaudry. On peut la joindre par téléphone [514 285-1122, poste 636] ou par courriel [nlcampbell@normandin-beaudry.ca]
Gabrielle Pelletier, CRHA, M. Sc., est conseillère adjointe en rémunération chez Normandin Beaudry. On peut la joindre par téléphone [514 285-1122, poste 349] ou par courriel [gpelletier@normandin-beaudry.ca]
