Vous lisez : Reconnaissance et engagement à la SAAQ : la personne avant toute chose!

On se souviendra peut-être du slogan La personne avant toute chose! Il contenait toute la philosophie à l’origine du nouveau régime d’assurance automobile du Québec, créé en 1978.

Par extension, on pourrait dire qu’aujourd’hui, ce slogan s’applique aussi aux quelque trois mille six cents employés de la Société de l’assurance automobile du Québec (SAAQ), pour laquelle la reconnaissance et l’engagement du personnel sont indissociables de son efficacité.

Rappelons que la SAAQ indemnise les personnes qui ont subi des blessures dans un accident routier, facilite leur réadaptation, gère l’accès au réseau routier et contrôle le transport routier. De plus, cet organisme gouvernemental est un leader de la promotion et de la prévention en matière de sécurité routière, ce qui le rend quasi unique au monde.

L’engagement des employés est un gage de la qualité des services offerts à la population. Et ça fonctionne! Un sondage Léger Marketing mené en 2010 a démontré en effet que 82 % des usagers sont satisfaits des services liés au permis et à l’immatriculation. Par ailleurs, l’efficacité de la SAAQ est un motif de fierté pour le personnel. Un exemple de cette efficacité : l’amélioration spectaculaire du bilan routier au cours des trente dernières années. Le nombre de décès sur les routes est en effet passé d’environ deux mille par année à moins de cinq cents, alors que le nombre de véhicules en circulation a doublé!

Des mesures efficaces
En outre, ce sont aussi des efforts continus et la mise en place de mesures efficaces qui ont favorisé la culture de reconnaissance et la mobilisation à la SAAQ.

En 2000, la Recherche-intervention évaluative sur l’organisation du travail, une collaboration de sept ans entre la fonction publique québécoise et le Centre hospitalier affilié universitaire (Université Laval), pose les premiers jalons en matière de reconnaissance et d’engagement. Des chercheurs travaillent alors avec des groupes de soutien de la SAAQ pour évaluer l’organisation du travail et l’environnement dans lequel évolue le personnel.

Dès 2003, des ateliers de travail sur la reconnaissance sont organisés avec les employés. Par la suite, la mise à contribution du personnel est inscrite comme un objectif organisationnel dans le Plan stratégique 2006-2010, sous l’orientation « Promouvoir une organisation respectueuse et mobilisatrice favorisant la contribution de chacun ». Aujourd’hui, la SAAQ est résolument engagée dans la mise à contribution, la responsabilisation et la valorisation de son personnel.

Plusieurs autres initiatives ont permis de développer une culture de reconnaissance et d’engagement à la SAAQ :

  • le Cadre de référence et le Plan d’action sur la reconnaissance, rédigés en 2003 par le Comité paritaire sur la reconnaissance, présentent les lignes directrices de la démarche;
     
  • en 2004, la formation de 75 animateurs permet aux directions et aux services d’analyser leurs besoins en matière de reconnaissance et de cibler des actions à entreprendre;
     
  • la Gestion des contributions, élaborée en 2006 grâce à une collaboration patronale-syndicale, vise à clarifier les attentes de chaque personne dans son unité de travail et encourage de ce fait la communication au sein de l’unité; la démarche consiste à mobiliser, responsabiliser, accompagner et reconnaître;
     
  • le Guide des pratiques organisationnelles favorables à la santé au travail, publié en 2008 à la suite des données probantes de la Recherche-intervention évaluative sur l’organisation du travail, offre aux gestionnaires une aide à la décision; il a été conçu en collaboration avec des chercheurs de l’Université Laval faisant partie du Groupe interdisciplinaire de recherche sur l’organisation et la santé au travail;
     
  • l’inventaire des pratiques de reconnaissance de la SAAQ, rédigé en 2010 grâce aux travaux de la Table d’échanges inter-vice-présidences, favorise l’échange de bons trucs entre les intervenants patronaux et syndicaux.
Les leviers de la reconnaissance et de l’engagement
Plusieurs leviers (tableau 1) ont favorisé le développement de la culture de reconnaissance et d’engagement à la SAAQ.

Soutien de la haute direction
Par son appui, la haute direction de la SAAQ favorise la contribution du personnel dans les différents mandats de travail. Elle exerce un leadership efficace, encourage l’élaboration de politiques et de pratiques de gestion dans l’organisation et stimule la participation du personnel aux activités essentielles. L’importance accordée à la reconnaissance et à la mobilisation du personnel laisse également place aux initiatives de chaque service et de chaque direction.

Style de gestion participatif
La SAAQ privilégie une gestion participative. Celle-ci s’exerce par des rencontres régulières entre gestionnaires et employés ainsi que par le travail d’équipe en fonction des attentes. L’ouverture aux commentaires et aux suggestions du personnel favorise l’atteinte des objectifs d’affaires.

Partenariat patronal-syndical et climat de travail sain
Pour la plupart des conflits de travail, le grief n’est plus le premier recours. La résolution de conflits est préférée à la collecte de plaintes et la négociation est basée sur la recherche des intérêts mutuels. À ce propos, le Programme pour contrer et résoudre les situations de conflit, de harcèlement et de violence est un outil précieux.

En outre, le maintien d’un climat de travail sain est le leitmotiv pour maintenir de bonnes relations entre collègues. En ce sens, le Comité ministériel sur l’organisation du travail de la SAAQ, composé des vice-présidents et des représentants syndicaux et coprésidé par les parties patronale et syndicale, a favorisé la création, en 2002, de comités locaux d’organisation du travail auxquels participent des employés. La SAAQ est pionnière en matière de partenariat patronal-syndical et jouit à ce sujet d’une certaine notoriété au sein de la fonction publique.

Contexte de travail stimulant
D’entrée de jeu, les avantages sociaux propres à la fonction publique offrent un contexte de travail intéressant. En outre, la SAAQ s’investit dans l’accueil et l’intégration de son personnel en proposant, par exemple, une journée d’accueil. De plus, des programmes spéciaux de formation à la tâche ont été mis sur pied pour le personnel appelé à occuper des emplois spécialisés ou de nouvelles fonctions. Par ailleurs, plusieurs employés bénéficient de conditions facilitant la conciliation travail/vie personnelle, comme l’horaire variable et l’aménagement du temps de travail, sans oublier le centre de la petite enfance situé dans le siège social.

Santé et qualité de vie au travail
Les services et les programmes en santé offerts au personnel sont une priorité pour la Société et favorisent la fidélisation des employés. Un programme d’aide a été implanté en 1986 pour soutenir le personnel sur les plans tant personnel que professionnel. À ce propos, la SAAQ est la première organisation gouvernementale à avoir introduit des sentinelles en milieu de travail pour la prévention du suicide. Il s’agit d’employés formés pour dépister, guider et orienter la personne aux prises avec une détresse psychologique. Par ailleurs, le centre de santé et la salle d’activités physiques sont très appréciés par le personnel du siège social, mais aussi par celui des régions, qui peut bénéficier des consultations à distance. Tout au long de l’année, des activités de promotion de la santé et des conférences sont également offertes.

En matière de qualité de vie au travail, les liens et le réseau social se tissent, notamment, grâce aux activités du club social et du Comité de qualité de vie au travail, actifs depuis 1998. Les soirées de reconnaissance destinées aux employés qui ont vingt-cinq ans de service dans la fonction publique et au personnel retraité sont aussi très appréciées.

Ce sont là quelques exemples qui témoignent du dynamisme particulier de la SAAQ et qui renforcent le sentiment d’appartenance de son personnel.

Reddition de comptes
Le dernier levier est la reddition de comptes effectuée régulièrement auprès de la haute direction et de ses principaux partenaires (comités ministériels sur l’organisation du travail, comités locaux d’organisation du travail et comités en santé et sécurité au travail). Elle permet d’évaluer l’engagement et la satisfaction du personnel et d’apporter les correctifs nécessaires pour répondre aux besoins de la Société.

Des résultats!
En 2007, soit sept ans après le début de la démarche de la SAAQ, les cas de détresse psychologique avaient diminué de 18 % et la demande de soutien psychologique de 10 %. La satisfaction du personnel concernant la reconnaissance, le respect et l’estime avait augmenté de 14 % et la satisfaction en lien avec le soutien à la tâche et à la personne de 9 %.

Depuis, deux sondages sur le climat organisationnel confirment que la situation s’est encore globalement améliorée. Les réponses recueillies lors du sondage de 2011 font ressortir, par ailleurs, l’importance particulière accordée par les employés à la reconnaissance exprimée par le gestionnaire et le sentiment d’appartenance à l’unité administrative.

Perspectives d’avenir
La Société de l’assurance automobile du Québec n’est certes pas à l’abri des problèmes qui affectent aussi bien le privé que le public : absentéisme, souvent dû à un mal contemporain, soit la dépression, difficultés à recruter et à fidéliser le personnel en raison d’une pénurie de main-d’œuvre qui s’accentue d’année en année, exigences particulières des plus jeunes, etc.

Mais le passé est garant de l’avenir. Aussi, la SAAQ envisage-t-elle les nouveaux enjeux avec optimisme.

Si les valeurs officiellement prônées à la SAAQ sont la rigueur, la cohérence et le respect, l’engagement des employés s’est certes imposé au fil des années à l’égal des trois premières, et ce, grâce aux efforts continus entrepris dès le début des années 1990. Ces efforts ont permis de limiter les problèmes de santé du personnel, de créer un climat de travail sain et stimulant et de s’assurer ainsi de l’engagement des employés qui voient leur travail reconnu.

Bref, on peut affirmer que la SAAQ a vraiment réussi, autant à l’externe que dans son organisation, à placer « la personne avant toute chose ».

Louise Des Trois Maisons, chef d’équipe à la santé, Direction des ressources humaines, et Nathalie Ouellet, CRIA, adjointe exécutive au vice-président, Contrôle routier Québec, Société de l’assurance automobile du Québec

Source : Effectif, volume 15, numéro 1, janvier/février/mars 2012.

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