Les situations de harcèlement psychologique et sexuel semblent avoir foisonné ces dernières années, tant dans les milieux de travail que dans la sphère publique.
Si on veut s’assurer d’éliminer ce genre de situations de nos milieux de travail, il faut les considérer d’un angle autre que le point de vue légal. Les CRHA doivent avoir une vision plus large des enjeux auxquels ils sont confrontés dans leur pratique. Pour bien gérer de telles situations, il faut d’abord accepter qu’elles existent, puis s’engager dans une démarche rigoureuse d’enquête et, possiblement, de résolution de conflit, en tenant compte des enjeux éthiques présents dans ces contextes.
Les obligations déontologiques du CRHA en matière de harcèlement sont nombreuses. Mais quand est-il des enjeux éthiques?
Situons tout d’abord l’éthique dans sa définition. Bien qu’elle soit souvent associée à l’application des règles, normes et lois en vigueur (éthique de conformité), l’éthique doit plutôt être vue ici comme une réflexion des valeurs présentes dans une situation donnée. Les situations de harcèlement comportent des enjeux humains, or, chacune d’elles doit être pensée et analysée en tenant compte de sa singularité. La généralisation est à proscrire dans les situations de harcèlement.
Confidentialité
La confidentialité est un enjeu éthique important qui prime dans toutes les sphères de la profession. Les enquêtes, dénonciations et situations qui comportent des problématiques de harcèlement psychologique ou sexuel n’échappent pas à la confidentialité. Au-delà des exigences de confidentialité dictées par les lois, il faut être conscient des raisons pour lesquelles de telles situations doivent demeurer confidentielles – cela fera une grande différence dans la façon d’aborder et de traiter un dossier. Mais attention, la confidentialité n’est pas variable d’une personne à l’autre! Un gestionnaire vous interroge au sujet d’une situation dont il a eu vent alors qu’il n’y est pas directement impliqué? Quel que soit son rang hiérarchique, il ne serait pas approprié de lui transmettre de l’information, ni même de confirmer l’existence de la situation. Une telle divulgation pourrait avoir de graves conséquences pour la personne concernée.
Préjugés
Il faut éviter de porter un jugement sur les situations, allégations ou plaintes formelles en fonction des personnes impliquées. L’état de service, le dossier disciplinaire et la personnalité des individus concernés sont susceptibles de vous influencer dans vos conclusions, et cela même avant que vous ayez commencé à traiter la plainte. Placez toutes les situations sur un même pied d’égalité et mettez vos préjugés de côté. Selon le contexte de l’entreprise et votre degré de proximité par rapport aux employés visés, serait-il préférable de confier le traitement de la plainte à un enquêteur externe? Sur le plan éthique, à quel moment est-il opportun de vous considérer en conflit d’intérêts ou en conflit de loyauté?
Croyances
Une croyance est une pensée irrationnelle, mais dont vous êtes convaincu de la véracité. Des phrases comme « on a toujours fait ça comme ça » ou « dans notre secteur d’activité, ces comportements-là sont normaux » sont indicatives de croyances qui viennent freiner la prévention et la gestion des problématiques de harcèlement. N’ayez pas peur de vous remettre en question!
Stigmatisation
La stigmatisation à laquelle une personne peut s’exposer si elle porte plainte pour harcèlement est un autre enjeu éthique important à considérer. Qu’il s’agisse ou non de harcèlement, déposer une plainte est un droit qu’une personne utilise pour faire cesser une situation qu’elle vit au travail. Il faut donc éviter que cette personne soit stigmatisée dans l’organisation en étant identifiée comme un trouble-fête, comme une personne faible, dérangeante ou revendicatrice. La stigmatisation découle notamment de l’absence de rigueur dans la gestion d’enjeux éthiques tels que la confidentialité, les croyances ou les préjugés. Si l’on fait preuve d’ouverture, si l’on maintient la confidentialité de la plainte et de son traitement en se dotant d’outils adéquats, si on ne nourrit aucune croyance ou préjugé à l’égard du plaignant, celui-ci vivra rarement des répercussions pour avoir revendiqué son droit à un climat de travail exempt de harcèlement. Votre organisation est-elle bien outillée pour protéger les plaignants et les mis en cause contre la stigmatisation?
Pourquoi tous ces éléments deviennent-ils des enjeux éthiques? Parce qu’ils peuvent brimer le droit de l’individu à un processus impartial, absous de tout jugement de valeur. Lorsqu’une personne dépose une plainte, elle exerce de bonne foi un droit dont elle dispose. Il faut faire preuve de respect dans la réception et le traitement des plaintes de harcèlement, sinon à quoi serviraient ces politiques que l’on proclame obligatoires? Il faut éviter de porter un jugement hâtif tant sur le plaignant que sur la situation. Recevoir une plainte est souvent l’occasion de régler des situations jusque-là occultées, peu importe si en bout de ligne il s’agit ou non de harcèlement.
Que faire?
Formez vos gestionnaires et les responsables de l’application de votre politique de harcèlement quant aux règles légales, mais choisissez aussi de pousser plus loin vos réflexions. Définissez vos valeurs ainsi que la manière dont elles se déploient dans les comportements de chacun. Discutez de votre culture et mettez de côté vos préjugés et croyances après avoir fait l’exercice de les reconnaître et de les identifier – il faut les nommer si on veut les éliminer aussitôt que possible. N’oubliez pas que si vous souhaitez prévenir les situations de harcèlement dans votre organisation, vous devez d’abord pouvoir les détecter. C’est ce qu’on appelle la sensibilité éthique, c’est-à-dire la capacité de voir que quelque chose ne va pas dans son propre comportement ou dans celui d’autrui.
La rigueur est de mise, car plus vous prendrez la situation au sérieux et agirez avec célérité et prévenance, plus votre crédibilité en tant qu’employeur sera grande, autant dans vos rapports avec vos employés que dans un contexte judiciaire où votre responsabilité sera exposée.
À propos des auteures
Manon Perreault, M. A., CRHA, est titulaire d’une maîtrise en éthique appliquée de l’UDES, où elle est aussi chargée de cours. Son mémoire de maîtrise portait sur les enjeux éthiques dans la pratique professionnelle en ressources humaines. Depuis près de 10 ans, elle concentre ses interventions sur la prévention des situations de harcèlement et s’emploie à résoudre des situations RH comportant des enjeux éthiques. On peut la joindre à mperreault@perreaultassocies.com.
Me Valérie Bousquet est membre du Barreau du Québec depuis 2007. Elle pratique principalement en droit du travail et de l’emploi, en droit administratif et en santé et sécurité du travail. Elle représente majoritairement des employeurs devant les tribunaux civils et administratifs. Elle accompagne et conseille également plusieurs employeurs dans la gestion quotidienne de leurs relations de travail, misant ainsi sur la prévention des litiges. Depuis plus de 5 ans, Me Bousquet mène ou collabore à des enquêtes en matière de harcèlement psychologique au travail. On peut la joindre à vbousquet@live.ca.
