Comprendre les mécanismes qui entrent en jeu permet de dénouer ces tensions et de prévenir le harcèlement au travail.
Commençons par identifier les éléments constituant la diversité au travail. Toute personne se présentant au travail arrive avec ses propres caractéristiques que nous pouvons catégoriser en quatre grandes dimensions.
1. La personnalité, qui reflète, entre autres, le caractère.
2. Les dimensions internes, soit celles que nous avons à notre naissance et que nous n’avons pas choisies.
3. Les dimensions externes, celles que nous avons reçues par notre éducation ou choisies.
4. Les dimensions organisationnelles, variant d’une institution à l’autre.
Les dimensions de la diversité au travail
Inspiré du modèle d’Anita Rowe, Ph. D. et Lee Gardenswartz, Ph. D.
Ce modèle des dimensions de la diversité au travail illustre bien les caractéristiques où les personnes peuvent être à la fois semblables et différentes. Ces multiples facettes inhérentes à tout employé sont soit des repères neutres ou agréables pour les individus, auquel cas il est facile d’interagir avec l’Autre, soit des points de polarisation et de disparités, auquel cas il est plus difficile ou inconfortable de collaborer avec l’Autre, ce qui peut mener à des réactions d’évitement voire de nuisance. Le harcèlement psychologique pourrait être catalysé plus facilement par ces zones d’inconfort.
Le rejet et le harcèlement lors d’interactions sociales ou la perception d’iniquité et d’injustice au travail stimulent la même région neurophysiologique que celle associée à la douleur physique2.
Au Québec, la Loi sur les normes du travail3 énonce que tout salarié a droit à un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique. Elle précise aussi que l’employeur a l’obligation de prendre les moyens raisonnables pour prévenir et faire cesser le harcèlement lorsqu’il est informé d’une telle situation. Il a également la responsabilité de veiller à ce que ses salariés adoptent une conduite exempte de harcèlement psychologique.
Les dispositions de la Loi s’appliquent aux salariés syndiqués ou non syndiqués et à tous les niveaux de la hiérarchie organisationnelle, y compris aux cadres supérieurs. Toutes les entreprises du Québec sont visées, autant celles du secteur privé que celles du secteur public, à l’exception des entreprises qui sont de compétence fédérale.
Le harcèlement psychologique peut se manifester à tous les niveaux dans une entreprise :
- par des gestionnaires envers des employés,
- entre collègues de travail,
- par des employés envers leurs supérieurs.
Il peut aussi provenir d’un individu ou d’un groupe de personnes, tant au sein de l’organisation que de la clientèle ou de partenaires externes.
Il est impératif d’y remédier.
Pour prévenir le harcèlement dans un contexte de travail diversifié :
La sensibilisation
Par différents moyens de communication, il devient indispensable de rappeler aux employés votre position à l’égard du harcèlement au travail, d’avoir une politique sans équivoque et de la faire connaître.
La consolidation d’équipe diversifiée
Nous avons tendance, à tort, à minimiser l’impact des différences au travail. Permettre aux employés de démystifier leurs différences, c’est aussi leur permettre de travailler avec leurs complémentarités. L’inclusion de tous les membres de l’équipe, la motivation, l’engagement et la collaboration entre collègues différents sont l’assurance d’une équipe saine et productive.
La gestion de soi
Développer l’intelligence émotionnelle est une compétence essentielle dans un contexte de travail diversifié. Offrir aux employés les outils pour identifier et agir sur leurs propres zones d’inconfort, c’est aussi diminuer les risques d’abus de pouvoir, de brimade, d’exaction, d’oppression, de persécutions et de harcèlement! C’est savoir réagir pour mieux interagir.
Le développement du leadership
Un leader dans un contexte de diversité prêche par l’exemple et demeure vigilant. Il est un architecte social qui crée les ponts et encourage les communications difficiles. Il évite d’attendre qu’une situation de harcèlement se résorbe d’elle-même.
Ces situations critiques peuvent rapidement dégénérer, se répercuter au sein des membres d’une équipe – (esprit de corps), voire se transformer en crise au sein de l’organisation.
Pour aller plus loin :
Gardenswartz, L. & Rowe, A. (2008)
Diverse teams at work : Captializing on the Power of Diversity , Society for Humain Ressources Management, Alexandria, Virginia USA
Sources :
(1) Légeron, P. (2004) Le stress au travail : de la performance à la souffrance. Droit social, Centre hospitalier Sainte-Anne, Paris.
(2) Robbins, J. (2012). Perceived unfairness and employee health: A meta-analytic integration. Journal of Applied Psychology, 97, 235-272
(3) Commission des normes du travail, Comprendre et prévenir le harcèlement psychologique au travail : Guide de l’employeur
À propos de l’auteure
Lucie Houde, CRHA est présidente fondatrice d’Archétypes-Inter, firme de spécialistes en gestion de la diversité des ressources humaines. Elle a vécu ses années formatrices en Afrique de l’Ouest et en Angleterre. Employée d’Hydro-Québec pendant près de vingt ans, elle y a mis sur pied un centre d’apprentissage interculturel et a été chargée de l’implantation du programme d’accès à l’égalité en emploi. Mme Houde est panéliste pour le Global Diversity and Inclusion Benchmarks (É.-U.) et développe, entre autres, des outils de formation en ligne. On peut la joindre par téléphone [514 994-3804] ou par courriel [lucie.houde@archetypes-inter.net]. Site web :Diversité RH
