Pourquoi est-ce si important de former des médiateurs autres que les professionnels en ressources humaines?
L’inconvénient majeur à centraliser cette fonction dans les mains du responsable de votre politique de respect en milieu de travail ou d’autres responsables RH est que les gestionnaires risquent de faire appel à votre expertise seulement lorsque la problématique sera sérieuse et passablement avancée. Votre rôle de prévention sera alors négligeable.
La médiation ne devrait donc pas se limiter à un moyen ou à une technique de résolution de conflits ou de plaintes en harcèlement psychologique pratiquée par des « experts » ou des professionnels assurant officiellement ce rôle dans vos organisations. Elle devrait être le pilier ou la base d’une culture de travail qui privilégie la « collaboration » dans tous les sens du terme.
Comment intègre-t-on la « médiation collaborative » de manière plus globale au sein d’une organisation? Le meilleur exemple qui me vient à l’esprit pour illustrer mon approche est ce qui est enseigné à vos enfants dans les écoles en matière de résolution des conflits. Des élèves sont désignés pour agir comme médiateurs auprès d’autres élèves qui vivent un conflit avant que soit impliqué un surveillant ou un autre membre du personnel. Pourquoi ne transposeriez-vous pas ce concept dans vos organisations pour diminuer le nombre de conflits et de plaintes en harcèlement psychologique et l’absentéisme au travail? Voilà un objectif louable.
Comment s’y prendre?
1. Multipliez les intervenants en formant des sentinelles ou des médiateurs internes
On pourrait penser à former des groupes de « SENTINELLES » constitués de collègues de travail, de délégués syndicaux ou de gestionnaires pour agir immédiatement sur les situations lorsqu’elles se présentent. Ces personnes devraient être choisies pour leur intérêt et leurs habiletés naturelles en matière de résolution des conflits et leur crédibilité dans l’organisation. En leur offrant une formation de base commune sur l’approche de la médiation, à eux seuls, ils pourraient intervenir dans une multitude de situations de conflits et aider les employés à les résoudre avant qu’elles perturbent le climat et le bon fonctionnement des équipes de travail.
2. Outillez vos gestionnaires et offrez-leur de l’accompagnement
Nombreux sont les gestionnaires à intervenir lorsque les situations conflictuelles ont pris des proportions importantes et accaparent tout leur temps et leur énergie. Afin de leur éviter d’être surchargés, il est important de les outiller et de leur offrir un soutien continu pour qu’ils puissent intervenir rapidement et agir comme médiateurs eux aussi auprès des membres de leur équipe. Plus ils seront outillés et accompagnés, plus ils pourront agir rapidement et plus ils interviendront en prévention.
3. Mettez une banque de ressources à la disposition de vos employés
Détenir une banque de ressources et de références et la publiciser à l’ensemble des employés de votre organisation sont certes des façons de prévenir les difficultés d’envergure, mais aussi de promouvoir la collaboration. En ayant accès à différents niveaux de solutions et de ressources, les employés qui vivent une situation de conflit pourront s’orienter vers des solutions mieux adaptées. Ainsi, on pourrait éviter les recours de dernier ressort tel que le dépôt d’une plainte de harcèlement, par exemple alors que la situation a dégénéré en l’absence d’intervention.
4. Adaptez vos paradigmes et votre structure organisationnelle en conséquence
Multiplier les différents niveaux d’intervention précoce dans les organisations en fonction du degré de difficulté nécessite de sortir du paradigme conventionnel en vertu duquel un problème égale un expert. On devrait repenser cette structure en ne faisant pas porter toute la responsabilité des problématiques liées au climat de travail et à la gestion des conflits à une seule personne.
En multipliant les médiateurs internes, en offrant et en publicisant les outils et les moyens nécessaires aux membres de votre personnel pour régler leurs conflits, non seulement votre organisation s’assurerait de gérer efficacement les conflits au travail, mais elle ferait la promotion d’une culture de travail qui privilégie la COLLABORATION, et ce, à tous les niveaux.
À propos de l'auteure
Ghislaine Labelle, CRHA, M. Ps., est psychologue organisationnelle et conférencière. Elle est l’auteure de l’ouvrage Comment désamorcer les conflits au travail (gagnant du prix Meilleur livre d’affaires en gestion des ressources humaines en 2006).
Pour joindre Ghislaine Labelle chez Groupe Conseil SCO inc. :
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