La gestion de projets s’y pratique en contexte de production successive d’objets uniques ou sur mesure, dont la valeur est fondée sur le caractère innovateur, livrables à un prix et selon une échéance donnés. La triple limite impérieuse posée par le budget, les délais et la commande d’un objet inédit est aussi désignée comme le triangle de fer en vertu de son aspect contraignant.
Le contexte d’un tel projet entraîne sa propre forme d’organisation du travail : chaque projet correspondant à un contrat liant l’organisation ou le fournisseur à une entreprise-client pour lui fournir un bien (par exemple, un logiciel sur mesure) ou un service donné (soutien à l’implantation, entretien, service à l’usager). À la fin de chaque projet, l’équipe est dissoute, et les professionnels libérés sont affectés à une autre équipe au terme d’un processus de repêchage à l’interne ou changent d’emploi. La mobilité des travailleurs est inhérente à cet univers où l’embauche est une préoccupation constante et où la planification à long terme des ressources humaines est ardue.
L’étude de deux types de travailleurs du savoir permet de l’illustrer : les concepteurs de jeu vidéo et de logiciels sur mesure. L’un des constats les plus troublants du portrait dressé à la suite de cette recherche est la présence effacée des directions de ressources humaines au moment de prendre de nombreuses décisions relevant de leur compétence, et le peu de politiques visant à encadrer les décisions dans ces situations souvent prises par les gestionnaires de projets :
- la sélection et l’affectation des employés aux différents projets;
- l’autorisation d’aménager les heures de travail (temps partiel, horaires flexibles, semaines comprimées);
- l’autorisation de travail à domicile;
- la gestion des heures supplémentaires;
- l’évaluation et le développement professionnel;
- les congés et les vacances.
En général, dans ces milieux, les services des ressources humaines jouent souvent un rôle circonscrit :
- s’assurer que l’organisation se conforme aux lois et aux règlements en vigueur;
- gérer les avantages sociaux, s’il y a lieu;
- embaucher les employés nécessaires, sans forcément les recruter eux-mêmes;
- appliquer les sanctions, mettre à pied et congédier à la demande.
Le projet est temporaire
Les projets sont des structures éphémères. Les employés doivent constamment s’adapter à leur équipe, non seulement au début, mais aussi au cours d’une même période, dans les organisations multi-projets où les employés peuvent être affectés à plusieurs projets à la fois. Ils doivent collaborer à un effort collectif sans avoir forcément eu le temps de développer des liens de confiance. Les employeurs doivent aussi gérer d’incessants mouvements d’entrée et de sortie d’employés, ainsi que les recruter, les embaucher et les licencier.
Dans une grande part des entreprises privées qui pratiquent la gestion de projets en contexte de développement de produits d’innovation, la relation d’emploi se départit de toute forme d’engagement réciproque. Comme la composition des équipes d’experts obéit aux exigences de chaque projet, on ne peut prévoir à long terme les besoins de main-d’œuvre. La stabilité de la relation d’emploi disparaît au profit de la flexibilité. De fait, la notion d’engagement au travail n’y emprunte plus la forme traditionnelle de la fidélité à un employeur, mais bien celle de l’engagement dans la satisfaction du client et envers sa profession.
Le projet mobilise des personnes bien avant du matériel
Le milieu du travail du savoir emploie essentiellement des personnes et peu de ressources matérielles. Il est d’autant plus important de noter que la gestion des ressources humaines est le volet le moins développé du corpus de la gestion de projets. Plus encore, les relations sont souvent tendues entre les gestionnaires de projets et le service des ressources humaines, lequel est avant tout perçu comme une source de contraintes dans le contexte concurrentiel des projets, où le sentiment de crise n’est jamais bien loin.
Ces équipes sont multi-disciplinaires, ce qui exige des efforts supplémentaires en matière de communication. Les employés réunis en équipe de projet ne partagent pas le langage commun que procure une même formation. Ils doivent néanmoins parvenir rapidement à se comprendre et à collaborer. Mieux, ils doivent partager un précieux savoir alors que bien souvent, ce même savoir est leur principal atout sur le marché de l’emploi!
Les équipes sont parfois virtuelles
Ces équipes doivent collaborer sans forcément travailler ensemble, surtout en contexte de projet international. Lorsqu’ils ne sont pas un même fuseau horaire, ils communiqueront souvent par voie de documents partagés ou interactifs, ce qui requiert une gestion plus attentive, car la réparation des erreurs est moins aisée.
Le client est omniprésent
Les projets sont placés sous la haute surveillance du client. À chacune des phases déterminées correspond généralement un livrable à approuver, ce qui permet l’exercice d’un contrôle dans le déroulement du projet. Ces jalons (milestones) sont des moments où s’exerce le pouvoir d’intervention du client ou de son représentant, où il fait le point sur la progression, les livrables attendus et les indicateurs de succès.
En contexte de fabrication d’objets ou de services sur mesure, le client est omniprésent tout au long du projet. Les membres de l’équipe du projet transigent constamment avec lui ou avec son représentant. Loin d’être un acheteur abstrait de produits finis en grande quantité, l’organisation-client intervient à plusieurs moments pendant l’élaboration du produit, est souvent liée aux décisions concernant les ressources humaines que prendra le gestionnaire de projet en matière de vacances, de congés, de la rémunération versée en bonis, de sanctions et même de congédiements.
Une forme d’organisation pratique...
La gestion de projets dans ce contexte exige une forme d’organisation pratique à plusieurs égards :
- ce genre d’organisation délaisse l’administration lourde, avec sa division sociale et technique du travail étroite, et au contraire valorise la flexibilité, la souplesse et la polyvalence des travailleurs et des structures;
- le modèle consacre la fin des longues hiérarchies au profit de la décentralisation, de l’autonomie des employés et du travail en équipes souples;
- la surveillance et le contrôle immédiat du cadre intermédiaire sont oubliés au profit de l’évaluation des résultats dont les équipes se rendent responsables et imputables;
- les travailleurs du savoir disposent d’un capital intellectuel convoité qui peut leur conférer un pouvoir individuel de négociation considérable.
Le corpus des connaissances en gestion de projet propose des moyens d’épargner du temps. La planification du projet permet de fixer des délais serrés pour l’exécution des tâches et vise à éviter leurs dépassements par la suite, par un suivi continuel de l’avancement du projet et l’analyse de chaque retard.
Le corpus des connaissances en gestion de projets comporte aussi des moyens de réduire les coûts, par une planification financière serrée et une allocation de ressources plus efficace. De plus, le processus de suivi permet une détection précoce des risques.
La gestion par projet permet une meilleure allocation des personnes en fonction des besoins premiers de la tâche et des délais serrés. Les équipes sont constituées pour répondre aux demandes et aux exigences des clients.
Comme les besoins et les attentes du client sont déterminés dès la première phase du projet et qu’ils restent présents tout au long de la réalisation du projet, l’interaction continue entre le gestionnaire de projet et le client permet de mieux comprendre et préciser ces attentes et les satisfaire.
... mais tout a un prix!
Le temps de travail nécessaire à l’atteinte du résultat est imprévisible pour les mêmes raisons, liées à l’incertitude qui caractérise la production d’innovation. L’emploi est de court terme en contexte de projet et ne peut se réaliser qu’à temps complet. La semaine de travail comprend de nombreuses heures supplémentaires sans rémunération additionnelle. Pour cette raison, les réclamations de paiement des heures supplémentaires sont l’un des grands défis à relever chez les travailleurs qualifiés.
L’autorité est décentralisée. Moins surveillés, les employés n’en sont pas moins responsables du résultat final dont les équipes se rendent imputables. La cohésion de l’équipe est souvent mise à rude épreuve, et la pression monte facilement.
Les contributions des personnes sont spécialisées et individuelles. Ce contexte se prête moins à l’uniformité des conditions de travail et favorise la négociation individuelle des conditions de travail, y compris la rémunération. Elles varient donc grandement selon la valeur d’une compétence particulière sur le marché à un moment précis, le mérite reconnu, l’urgence, la maîtrise rare d’une technique. Un tel système se prête à la constitution d’un certain vedettariat où les écarts sont parfois énormes entre les extrémités de l’échelle salariale.
Bref, dans la réalité de cet univers lean, bien des méthodes de la gestion des ressources humaines sont perçues comme des couches indésirables de bureaucratie, et cette fonction doit se repenser!
Source : VigieRT, novembre 2014.
