Vous lisez : Enquêter à la suite d’une plainte de harcèlement

En matière de plainte pour harcèlement, la responsabilité de faire une enquête découle de l’article 81.19 de la Loi sur les normes du travail, laquelle oblige l’employeur à prendre les moyens raisonnables pour prévenir toute conduite portée à sa connaissance ne permettant pas d’offrir un milieu exempt de toute forme que ce soit de harcèlement psychologique, puis d’intervenir s’il y a lieu.

Un processus d’enquête doit se faire selon une méthodologie stricte qui permet de dégager une conclusion pour chacune des allégations stipulées. La politique organisationnelle, quant à elle, met en place le cadre à respecter pour mener à bien un tel processus, tout en offrant aux intervenants les moyens nécessaires pour agir.

Il peut arriver que certaines contraintes viennent entraver l’efficacité d’une enquête. Ainsi, il est conseillé de se prévaloir d’une directive organisationnelle en matière de harcèlement qui ne limitera pas l’enquêteur. Pour ce faire, il peut arriver qu’une mise à jour de la politique interne soit nécessaire. Il fut un temps où plusieurs organisations se sont collées à divers modèles de politique. Depuis les dix dernières années, chaque organisation québécoise a maintenant un vécu qui lui est propre en matière de gestion des cas d’allégation de harcèlement. Il est possible de se servir de cette expérience pour énoncer une volonté organisationnelle de tolérance zéro quant aux différents écarts que peuvent prendre le non-respect ou encore le manque de civilité. Un principe de tolérance zéro ne suppose aucune marge de manœuvre quant au traitement offert des parties impliquées ou aux mesures prises à leur endroit. Animer et faire vivre cette volonté organisationnelle permettront aux membres du personnel d’être en confiance.

Quelques éléments se dégagent à la lecture de diverses politiques organisationnelles sur le harcèlement psychologique. On y prévoit régulièrement que les parties peuvent être accompagnées d’une personne de leur choix lors d’une entrevue d’enquête. Certaines parties peuvent donc être tentées de s’y présenter en compagnie de leur conjoint, d’un de leurs enfants ou d’un ami proche, soit des personnes qui ont pu être des témoins directs ou indirects de la douleur affligée. Certes, c’est à l’enquêteur de déterminer qui peut servir de personnes accompagnatrices, mais, à la base, il est aussi possible de le préciser à l’avance dans la politique. On éviterait ainsi de créer des déceptions inutiles chez les parties. Il importe de se donner l’occasion comme organisation de réfléchir et de se positionner sur ce qui est permis ou non. Il s’agit en soi d’un droit implicite d’être accompagné, alors il n’est pas nécessaire qu’une telle mention y figure. Cela pourrait davantage être discuté et convenu avec les parties, sans pour autant être partie intégrante de la politique interne. Il peut aussi arriver qu’une partie décide de se prévaloir de son droit d’être accompagné et que la personne de son choix soit son conseiller juridique personnel. Il n’est pas rare alors que les enquêteurs doivent alors composer avec différents horaires comportant de multiples contraintes. Cela pourrait même devenir une source de conflits ultérieure et entraver l’efficacité du processus d’enquête, alors que la bonne foi des parties à vouloir réellement collaborer serait mise en doute si ceux-ci décidaient de générer sans fin des délais inutiles.

Le fait de déposer une copie de la plainte acheminée par la partie plaignante à la partie mise en cause peut aussi être à la source de conflits. Bien entendu, la partie mise en cause doit savoir ce qui lui est reproché. Pour répondre à ce droit, un sommaire des faits allégués peut lui être remis. La copie intégrale de la plainte est porteuse d’information empreinte d’émotions d’où les faits en soi n’ont pas été dégagés. Ainsi, cela peut influencer les parties selon ce qu’elles interpréteront du libellé de la plainte.

La confidentialité se relèvera également un grand défi pendant l’enquête. Il importe de faire comprendre aux parties qu’elles sont elles-mêmes imputables de cet engagement. En effet, elles sont responsables des préjudices qui pourraient ultérieurement en découler selon le choix des propos tenus.

L’enquête devrait être, en soi, l’ultime recours parmi les divers moyens de règlement offert. Des moyens alternatifs de règlement, tels que faire connaitre son désaccord à l’autre partie ou la médiation, devraient être largement explorés. Le plan de prévention sera le moteur qui permettra ensuite de responsabiliser les parties à agir sur leurs différends. Le principe premier de l’obligation d’intervention est de faire cesser le harcèlement présumé et ainsi de permettre un milieu de travail acceptable.

Advenant le cas qu’aucune démarche n’ait permis de résorber la problématique et que l’enquête représente la dernière solution, le choix d’un enquêteur sera alors stratégique. Avoir une liste des ressources possibles à portée de la main s’avère alors très utile. Lorsque le choix est fait, dans un premier temps, il faut s’assurer de bien définir le mandat qu’il lui sera octroyé, puis d’entrer en contact avec ladite ressource pour valider son approche et la façon dont le rapport final sera rédigé. Certains enquêteurs accordent une grande importance à la production des comptes rendus sans pour autant outiller l’employeur, dans l’établissement de la preuve et le rendu des conclusions, quant à la rétroaction qu’il doit avoir auprès des parties. À cet effet, le Code de conduite en matière d’enquête interne à la suite d’une plainte pour harcèlement au travail[1] rédigé par l’Ordre des CRHA est un excellent guide qui permet de saisir l’étendue d’un processus d’enquête et ce qu’il comporte, et ce, tant en matière du contenu exigé que du savoir-être nécessaire pour assumer cette fonction. Il demeure qu’il y a une certaine disparité entre une enquête administrative et une enquête policière. L’approche en sera principalement différente. Si la procédure prenait une tout autre tournure, le professionnel qui agit à titre d’enquêteur pourrait aussi servir de témoin crédible, car le double recours est permis pour la personne qui se croit lésée par une conduite qu’elle qualifiera de vexatoire à son endroit.

Structurer les différentes étapes de l’analyse d’une plainte est aussi une étape importante. La nomination d’un coordonnateur ou d’un responsable de l’application de la politique pourrait être une solution à envisager. La personne-ressource choisie devrait bien maîtriser les rouages de l’organisation, avoir établi des liens stratégiques pour se faire entendre de la haute direction et posséder une habileté à exercer un rôle-conseil. Que la problématique se nomme en bout ligne harcèlement ou pas, il s’agit de considérer le fait qu’un problème existe de toute façon et qu’il faudra l’adresser et le régler.

La conclusion de l’enquête ne sera pas une fin en soi, et ce, nonobstant le verdict statué. L’environnement de travail qui a laissé place à l’émergence de la perception de harcèlement demeure souvent inchangé. Rendre une décision aux parties est une chose, mais animer le sens qu’elle prendra en est une autre. Il importe alors de se questionner sur le contexte dans lequel les parties se retrouveront. Celles-ci demeurent à risque. L’habilitation du ou des gestionnaires respectifs à exercer un suivi adéquat sera nécessaire. Au-delà des parties, l’équipe de travail qui fut souvent un témoin silencieux des diverses manifestations dénoncées devra aussi faire partie du plan de suivi.

En terminant, il est important de ne pas oublier l’importance de l’équité procédurale lors d’une telle enquête. Un jugement[2] à cet effet, porté en appel, en fait état. Le cadre auquel l’enquêteur est lié demeure celui qui est défini par la politique organisationnelle.

Source : VigieRT, avril 2014.


1 http://www.portailrh.org/protection/codes/harcelement.aspx, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec.
2 Zinga Ditomene c. Boulanger, 2013 QCCQ 842 (C.Q.), j. Claude Laporte (inscription en appel, 2013-03-11).
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