Voici une démarche en trois étapes qui permettra :
- d’éviter que les relations s’enveniment;
- de favoriser une meilleure compréhension des intérêts fondamentaux des parties en cause;
- de déterminer des solutions satisfaisantes et durables aux problèmes soulevés.
Étape 1 – Décrire les faits allégués
Le gestionnaire a la responsabilité de faire à l’employé une description fidèle et objective des faits, des comportements ou des lacunes qui lui sont reprochés ainsi que de susciter chez lui une prise de conscience de leurs conséquences inévitables pour l’organisation et ses collègues. Il s’agit d’une stratégie pondérée et respectueuse où il est essentiel notamment de distinguer la personne du problème.
Mais cette responsabilité de communiquer les faits reprochés va de pair avec l’obligation d’entendre et de comprendre la teneur des problèmes, des préoccupations et des motivations sous-jacentes. De fait, le respect de cette obligation permet de déterminer et de mettre en œuvre les mesures de soutien ou les correctifs organisationnels qui pourraient s’imposer, le cas échéant.
Étape 2 – Responsabiliser l’employé
Le gestionnaire doit rappeler clairement à l’employé les besoins et les attentes concernant ses comportements et sa contribution au sein de l’organisation et vérifier qu’il a bien compris. Il s’agit donc du contexte idéal pour faire réaliser à l’employé sa responsabilité à l’égard de la résolution en profondeur de la situation. Le gestionnaire peut, bien sûr, suggérer une démarche particulière. Toutefois, il est essentiel que l’employé y adhère et qu’il s’approprie les mesures correctives ou qu’il en suggère d’autres qui lui semblent pertinentes tout en s’engageant à les appliquer.
Étape 3 – Prévoir les mesures de suivi
Enfin, l’échange devra clairement couvrir les conséquences associées au maintien des comportements ou des lacunes alléguées. Le gestionnaire doit, en l’occurrence, prévoir des mesures de suivi adéquates, qui pourraient idéalement être appuyées de mécanismes de soutien : renforcement positif des efforts et des progrès de l’employé tout au long de la mise en œuvre des mesures convenues, valorisation de ses bons coups, complément de formation ou de perfectionnement, coaching ciblé, orientation, mécanismes de résolution de conflits et toute autre mesure particulière en lien avec la problématique de base.
Conclusion
Comme l’application de mesures disciplinaires et le dialogue à ce sujet ne constituent pas, la plupart du temps, une indication de la fin de la contribution de l’employé à l’entreprise, il est judicieux de préserver un climat positif tout au long de la démarche.
Rétablir ou maintenir avec l’employé une relation suffisamment efficace pour assurer la résolution définitive de la situation problématique est la meilleure voie. Il va sans dire que l’exercice est susceptible d’avoir des avantages bilatéraux intéressants, particulièrement si on comprend objectivement les enjeux des parties et si on développe la responsabilisation envers l’atteinte d’objectifs communs.
Bref, il faut sensibiliser l’employé grâce à une communication objective et ouverte des faits et des conséquences de ses gestes et susciter son engagement à résoudre les problèmes qui le concernent. Le gestionnaire doit pour sa part démontrer son propre engagement à soutenir l’employé par des mesures de suivi appropriées. Voilà la recette du succès pour maintenir une relation positive avec l’employé et pour assurer son retour à la conformité.
Applications pratiques
Comportements à privilégier par le gestionnaire
- Distinguer une personne en difficulté d’une personne difficile à gérer
- Reconnaître et surmonter sa difficulté à gérer des personnes différentes
- Reconnaître que l’organisation provoque parfois un rendement et des comportements inadéquats
- Offrir une rétroaction transparente
- Confronter pour sensibiliser et non pour détruire
- Favoriser un soutien rigoureux à une responsabilisation accrue
- Rester en relation
- Savoir demander de l’aide au besoin
Comportements à privilégier par le professionnel de la gestion des ressources humaines
- Développer l’habileté à communiquer de façon directe, courageuse et soutenue
- Favoriser des démarches objectives et des suivis rigoureux
- Accompagner et soutenir les gestionnaires dans leur mission de responsabilisation
Pour aller plus loin : une suggestion de lecture
- Le Manager-Minute de Kenneth Blanchard et Spencer Johnson
Fernand Bélair, CRHA, LL.M., est consultant en gestion des conflits. On peut le joindre par téléphone au 418 682-1193 ou par courriel [ fernand.belair@oricom.ca ].
