Peut-on se permettre de perpétuer une telle tradition en 2008? Les enjeux et les défis que doivent affronter les entreprises sont d’une telle ampleur que, pour les résoudre, l’union des forces vives est souvent la clé du succès et de la pérennité d’une organisation.
Même les entreprises qui évoluent dans un environnement « protégé », notamment les organisations publiques, n’y échappent pas. Leur performance est scrutée à la loupe : on leur demande de faire plus et mieux.
Enjeux et défisLa concurrence internationale pose un défi de taille aux entreprises québécoises, alors que le contexte économique et le niveau de vie nord-américain peuvent constituer des freins majeurs à la sauvegarde ou à l’essor de nos industries. S’il survient, le rééquilibrage entre les pays émergents et les « vieilles » économies prendra du temps, assez pour que des milliers d’emplois disparaissent.
Autrefois locale, la concurrence s’est développée. La création de grands groupes industriels et l’amélioration des transports ont fait en sorte que les usines d’une même entreprise ont été mises en concurrence. Dans le secteur public, le grand débat de la privatisation n’a jamais été aussi présent. Pourquoi ne pas céder au privé ce que fait l’État?
Depuis plusieurs années, des entreprises s’établissent dans des pays qui offrent des conditions nettement plus avantageuses qu’ici, notamment au chapitre des coûts et de la disponibilité de la main-d’œuvre. Au volet économique de la concurrence s’est ajouté un volet sociopolitique important : c’est le mode de vie nord-américain qui est désormais en concurrence avec l’Asie.
La volatilité et la mobilité du capital ont suivi ce mouvement; les pays en émergence ont formé leur main-d’œuvre. Bref, toutes les conditions ont été réunies pour chambarder le commerce mondial. Les pays qui, hier, achetaient les produits faits en Amérique et en Europe les fabriquent dorénavant et nous les vendent.
Le vieillissement de la main-d’œuvre et le transfert des connaissances sont d’autres défis que doivent affronter nos organisations. Ce vieillissement s’accompagne d’une perte spectaculaire d’expertise et de connaissances. Le savoir-faire, une des clés de notre compétitivité, prend sa retraite, souvent sans possibilité d’être transmis à la relève. D’ici vingt-cinq ans, on prévoit que la moitié des effectifs actuels aura tiré sa révérence, une réalité qui frappe encore plus durement les services publics.
Une autre source d’inquiétude est la nouvelle mobilité de la main-d’œuvre. La rareté des employés qualifiés modifie les règles du marché de l’emploi et les premiers à en bénéficier sont les employés spécialisés ou qui possèdent une expertise recherchée. Les salaires et les conditions de travail sont un bon moyen d’attirer cette main-d’œuvre; un bon climat de travail en est un autre.
Les relations du travail au QuébecDe manière générale, on peut croire que l’état des relations du travail au Québec est plutôt bon; en fait, il n’a jamais été aussi stable, comme le démontre le nombre peu élevé de conflits de travail. Les données présentées par le ministère du Travail font même état d’une situation exceptionnelle pour 2006. Du jamais vu!
Une économie en transformation
Puisque notre économie est – encore – en voie de se transformer, nos entreprises et le marché du travail au Québec devront faire de même. Cette transformation peut se produire dans la douleur et la confrontation, mais elle peut également se réaliser en concertation avec les employés, leurs syndicats et les dirigeants. Cette seconde voie nécessite de réformer les pratiques en matière de relations du travail et de promouvoir un mode axé sur la confiance, la communication et le partage des intérêts fondamentaux de chacune des parties.
Le mode traditionnel, fondé sur la confrontation et les rapports de force, a permis de résister aux pressions extérieures… du moins jusqu’à maintenant. Il est permis de douter qu’il sera aussi efficace pour relever les défis actuels. En mode traditionnel, les parties tentent d’imposer leurs positions et leurs solutions. Cette approche a souvent eu des effets négatifs importants sur le degré de confiance entre les parties, sans parler des conflits, parfois violents, qu’elle a générés et des plaies qu’il a fallu ensuite panser.
Comment renouveler les relations du travailLe partenariat patronal/syndical constitue une solution de rechange intéressante au mode de relations du travail traditionnel. Il favorise l’engagement et la participation des employés dans la vie de l’entreprise et il facilite les rapports institutionnels (syndicat et employeur).
La qualité de ces rapports institutionnels est fondée sur la capacité des parties à se parler, à se faire confiance et à s’engager mutuellement dans le développement de l’entreprise et des conditions de travail, ce qui ne peut se réaliser en vase clos. Si la confiance est au rendez-vous, les relations patronales/syndicales en seront facilitées; sinon, elles seront ardues, complexes et souvent insatisfaisantes.
Les relations du travail dans une organisation ne peuvent se renouveler que dans un contexte où la confiance existe et est préservée par chacune des parties. Pour y arriver, il convient de réaliser un bilan lucide de l’état de la confiance organisationnelle et de mettre en relief les situations et les comportements qui viennent entacher les rapports collectifs dans l’entreprise.
Le tableau ci-dessous présente quelques questions qui permettent de mesurer le degré de confiance organisationnelle.
| Prédisposition à entrer en relation sans distorsion | Les parties se prêtent-elles des intentions? |
| Confiance dans la parole donnée et dans la capacité de concrétiser les promesses | Chaque partie croit-elle ce que l’autre affirme? Chaque partie est-elle convaincue que l’autre est capable de faire ce qui a été convenu? |
| Cohérence entre les valeurs et les actions | Les parties se comportent-elles de façon cohérente avec les valeurs organisationnelles? Agissent-elles en fonction de ce qui a été convenu (walk the talk)? |
| Conviction que les intérêts de chacun sont considérés | Chaque partie croit-elle que l’autre est réellement intéressée à l’aider à atteindre les objectifs? Les objectifs d’une partie peuvent-ils être adoptés par l’autre? |
Répondre à ces questions permet en effet d’évaluer la confiance qui règne entre les parties. S’il est réalisé conjointement, un tel diagnostic demande une bonne dose de maturité afin d’éviter de sombrer dans la justification ou, pire, dans les attaques personnelles. Une aide extérieure peut être nécessaire pour assurer un résultat constructif.
Le partage des résultats obtenus à la suite de l’évaluation de la confiance a souvent un effet-choc : les parties, en voyant comment elles sont perçues par l’autre, prennent conscience de leur impact véritable. Au terme d’un tel exercice, certaines problématiques communes sont identifiées et doivent être résolues afin d’améliorer le climat de confiance dans l’entreprise.
Le deuxième pilier du renouvellement des relations du travail, intimement lié à la confiance, est la communication. Pour que les parties se fassent confiance, elles doivent être convaincues que l’information est partagée et fiable.
Or, le partage de l’information représente un défi énorme dans les organisations, les parties ayant souvent le réflexe de la protéger en vue de l’utiliser pour obtenir un résultat ou soutenir une position.
Dans une organisation misant sur des rapports collectifs ouverts et dynamiques, l’information est fluide, partagée et accessible. Les parties considèrent que ce partage de renseignements facilite la compréhension des enjeux et des intérêts réciproques, ce qui favorise la participation de chacune à la création de solutions nouvelles et stimulantes.
L’information économique est évidemment au cœur de la stratégie des organisations. Comment faire pour la communiquer sans se mettre en position de fragilité et sans donner à son « adversaire » un avantage majeur? Pour y parvenir, il faut que le contrat social dans l’entreprise soit clair et mutuel. Et cette diffusion doit se produire dans un cadre où les parties se sentent en « sécurité » : les renseignements échangés ne seront pas utilisés contre l’autre. De plus, elles doivent convenir d’un mode efficace de résolution de problèmes qui met de côté les stratégies traditionnelles et miser sur un climat d’échanges et de discussions.
Une entente de partenariat n’est ni plus ni moins qu’un contrat social qui lie les parties et qui les engage à modifier leurs façons de faire. Les parties acceptent de mettre les relations du travail au cœur de la stratégie de développement de leur organisation. Un engagement clair de la haute direction et des dirigeants syndicaux est indispensable à la réalisation du partenariat. Cette initiative doit provenir des dirigeants pour ensuite atteindre l’ensemble des employés et des gestionnaires.
Pour que le partenariat fonctionne, les gestionnaires doivent accepter de partager – et non de céder ou de déléguer – leurs pouvoirs. Quant à eux, les syndicats doivent prendre part activement à la vie organisationnelle et au développement de l’entreprise. Les principaux bénéficiaires de cette nouvelle avenue sont, sans conteste, les employés et les clients.
Un climat de travail plus sain, une qualité de vie accrue, un mécanisme efficace de résolution de problèmes et un partage de l’information menant à un partage du projet d’entreprise figurent parmi les avantages du partenariat syndical/patronal. Réunis, ces ingrédients font en sorte que le service à la clientèle, la production et la prestation de service sont améliorés, souvent à un degré insoupçonné.
Le partenariat syndical/patronal peut réussir sans que les parties perdent leur identité, leur sens et leur mission. Un syndicat engagé dans un partenariat solide peut continuer à défendre les intérêts de ses membres. Une direction d’entreprise préservera également sa raison d’être, soit la gestion efficace des affaires. Cependant, le partenariat fait en sorte que ces rôles et ces mandats, en apparence contradictoires, sont vécus de manière inclusive. On peut défendre les intérêts de ses membres tout en facilitant le développement de l’organisation, de la même façon qu’on peut atteindre un haut degré de performance en offrant une bonne qualité de vie à ses employés.
Tout repose sur la capacité des organisations à voir les choses autrement, en mettant au premier plan des valeurs fondamentales comme l’équité, le respect et l’authenticité. Organisations et syndicats peuvent alors accepter d’adopter d’autres comportements, de faire plus et mieux à la fois.
| Le renouvellement des relations du travail par le partenariat syndical/patronal exige de réunir un certain nombre de conditions de succès. | |
| Condition de succès | Ce qu’elle suppose… |
| Développement de la confiance | Les parties évaluent leur impact, leurs façons de faire et comment elles se perçoivent. |
| Élaboration d’une entente conjointe de partenariat | Les parties concluent un contrat social mobilisant qui place les relations du travail et le climat au cœur de la stratégie de développement de l’organisation. |
| Participation des leaders syndicaux et patronaux | Les leaders sont engagés et ils offrent du soutien. |
| Identification des problématiques majeures à résoudre pour que le climat change | Les problématiques majeures sont résolues en mode concerté, ce qui permet de concrétiser l’engagement moral à l’égard du partenariat. |
| Élaboration d’une stratégie de déploiement de la démarche | La stratégie assure la pérennité du partenariat en le déployant dans l’organisation et en transformant la culture organisationnelle. |
| Disponibilité de l’information | L’information est partagée, fiable et facile d’accès. |
| Formation conjointe | Les parties participent à des activités de formation conjointes visant à leur donner une compréhension commune du partenariat et de ses outils. |
| Soutien d’un animateur | Un animateur peut être requis jusqu’à ce que les parties maîtrisent suffisamment les bases du partenariat. |
| Stratégie et plan de communication | L’élaboration d’un plan de communication interne et externe permet d’expliquer les avantages que tireront les employés et la clientèle de ce partenariat. |
| Investissement humain et financier | L’organisation accorde les ressources financières et le temps nécessaires aux personnes afin de soutenir l’implantation du partenariat et de se donner un calendrier d’activités soutenu afin de conserver les acquis. |
| Évaluation des attentes | Cette évaluation permet de comprendre les écarts entre la culture souhaitée et la culture actuelle. |
Alain Dufault, CRIA, associé et directeur, secteur conseil, Groupe Conseil CFC
Source : Effectif, volume 11, numéro 2, avril/mai 2008.
