Vous lisez : L’entrepreneur collaboratif
Quel avenir? Quel profil? Comment l’identifier et le développer?

Il est évident que la crise sanitaire et économique a exacerbé les différentes pressions qui s’exercent aujourd’hui sur les organisations, mais a également créé des occasions de croître différemment :

  • Que ce soit en raison des modèles d’affaires qui sont arrivés au bout de leur efficacité ou de la crise sanitaire et économique, nos organisations sont confrontées à l’impérieuse nécessité de se réinventer ou de se diversifier rapidement, en gardant le long terme à l’esprit.
  • Pour certains, la problématique est de continuer à assurer une croissance globale sans perdre leur agilité en réussissant à responsabiliser les entreprises locales. Pour d’autres, il s’agit de trouver urgemment des leviers de croissance.

Entreprendre et innover pour grandir et assurer la performance. Cultiver la curiosité et la collaboration au-delà des silos et des frontières, pour paradoxalement recouvrer l’autonomie. Tels sont certains des défis que doivent relever les entreprises pour faire face aux nouveaux besoins créés par la pandémie.

Mener la transformation nécessaire tout en s’assurant que la performance est au rendez-vous est un exercice difficile, mais pas impossible.

Comment, par exemple, le secteur agroalimentaire et celui des coopératives gèrent-ils ces défis et paradoxes?

Qu’y a-t-il de si particulier dans la culture et le mode de gouvernance des coopératives agricoles?

La résilience est dans l’ADN du monde agricole et dans le mode de gestion des coopératives.

Les cultures chronophages, les imprévus climatiques, la non-maîtrise du temps que l’on ne peut ni accélérer ni ralentir, car il suit les saisons, sont tous des phénomènes qui participent à la maîtrise de soi dans les temps difficiles et font que les coopératives agricoles ont une capacité d’adaptation hors pair! La coopération, c’est aussi savoir que cette aventure est une aventure collective, que nous construisons pour et avec l’autre pour le futur et que quelqu’un sera toujours à nos côtés pour nous aider et prendre la relève.

Cette résilience, une coopérative comme Limagrain a su la transmettre de ses agriculteurs à ses employés salariés en adoptant une gouvernance où salariés et agriculteurs travaillent étroitement sur les sujets locaux comme internationaux. La connaissance et la gestion de l’international, tout en étant très réactif localement : c’est la définition et la force de cette coopérative.

Que cela implique-t-il comme style de leadership? Pourquoi?

Cette particularité nécessite avant tout une grande ouverture d’esprit, car jongler avec le volet international, en ayant toujours à l’esprit la performance de l’entreprise pour le bien de la coopérative et de ses agriculteurs, n’est pas innée et n’est pas exactement le modèle qu’on nous a enseigné. « Faire pousser des plantes localement » et « Sélectionner des variétés de semences qui apportent par le progrès génétique des solutions aux agriculteurs du monde » sont deux modèles d’affaires différents avec des problématiques bien distinctes. Faire le lien entre les deux n’est pas évident. C’est un apprentissage qui peut s’avérer ardu, mais quand ces notions sont intégrées, quel plaisir de pouvoir passer d’un schéma à l’autre (gymnastique intellectuelle et émotionnelle), en y trouvant toujours un fil conducteur et en se projetant dans le long terme !

Comment arriver à passer le cap? En étant dans l’apprentissage perpétuel, au contact des autres; en se nourrissant de la diversité et en nourrissant les autres de sa propre diversité. La collaboration entre les personnes, les modes de fonctionnement et les cultures prennent ici tous leurs sens. Il faut donc trouver toutes les occasions de développer la collaboration et prendre le temps de comprendre et d’échanger pour ensuite briller rapidement dans une optique long terme. Il faut donc aller à l’encontre de la recherche de résultats immédiats qui sont souvent destructeurs de la croissance future, car pas assez partagés et confrontés à d’autres réalités et modes de pensée.

Il faut préconiser un style de leadership qui laisse une large place à l’observation et aux interactions au-delà des frontières, qu’elles soient géographiques ou fonctionnelles et qui favorise l’expérimentation, la transformation des idées en actions et la prise de risque pour entreprendre, tout en faisant réfléchir sur les impacts à long terme. 

Ces qualités sont-elles développables?

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