Vous lisez : 7 raisons pour lesquelles les entreprises rencontrent des difficultés
Pourquoi les programmes de développement du leadership ne fonctionnent-ils pas aussi bien que prévu? 

La crise sanitaire a forcé un tournant important dans le développement du leadership. La majeure partie des entreprises ont dû faire basculer leurs programmes en distanciel. C’était cette solution ou bien « appuyer sur pause ». Les entreprises qui n’ont apporté aucun changement ont probablement fait le plus mauvais choix, car l’arrêt des investissements dans le développement des leaders est l’une des raisons à l’origine de l’échec du développement du leadership. C’est comme si on demandait à des leaders de courir un marathon sans entraînement. Ne rien faire crée les conditions propices à un échec assuré.

Il est évident que les entreprises dotées d’un programme de développement du leadership ont une longueur d’avance sur la concurrence. Bien sûr, il y a toujours de la place à l’amélioration. Quels sont donc les faux pas les plus couramment observés?

  1. Abandonner les formations en collectif

    De plus en plus d’équipes travaillent à distance. Beaucoup d’entreprises pensent ne pas pouvoir réunir de participants dans une salle, mais même si c’est effectivement le cas, cela ne signifie pas pour autant qu’il faut mettre un terme à toutes les formations en présentiel.

    En fait, les personnes qui travaillent à distance recherchent des occasions d’échanger et d’apprendre avec d’autres leaders. Au lieu d’écarter ce mode de formation collective et interactive, il est tout à fait possible pour les entreprises de recréer un environnement où les participants pourront conserver la qualité d’interaction entre eux. Et les formations virtuelles ne doivent pas être et ne sont pas un compromis : le rendement de l’investissement dans l’apprentissage est en fait le même que celui obtenu en face à face.

  2. Compter toujours sur la même source de talents

    Plutôt que d’investir dans de nouveaux leaders ou d’améliorer les compétences de ceux en poste, les entreprises ont tendance à se concentrer toujours sur les mêmes personnes : celles qui ont toujours réussi dans le passé, avec peut-être la croyance que le risque est moindre et que les chances de réussite à l’avenir sont plus probables.

    Agir ainsi peut bien sûr produire des résultats à court terme. Cependant, cela n’aide pas à renforcer le bassin de leaders. De plus, cela risque d’épuiser ces personnes super performantes. C’est la raison pour laquelle le recours à cette approche de développement du leadership est voué à l’échec sur le long terme : trop de talents cachés restent inexplorés.

  3. Adopter une approche « Mettons les ressources à disposition et l’apprentissage s’effectuera par lui-même »

    Plusieurs entreprises rendent disponibles des ressources de développement en ligne (p. ex. autoapprentissage, formation en ligne) et pensent que le reste suivra.

    Bien que les ressources d’autoapprentissage puissent évidemment faire partie d’un programme, tout développement ne devrait pas se résumer à ce mode d’apprentissage, surtout si l’attente est un changement comportemental. Il est risqué de laisser entre les mains de vos leaders les actions de développement avec la curiosité comme unique moteur. Cette approche ne produit assurément les résultats escomptés.

    Les raisons se comprennent facilement. Les recherches menées par DDI confirment que les apprenants sont effectivement moins attirés par des activités d’apprentissage autogérées. Ils sont submergés par la quantité de contenus disponibles, ne savent pas toujours lesquels choisir et ne trouvent pas le temps nécessaire pour s’y consacrer. Et au bout du compte, ces contenus ne leur apportent pas toujours l’aide nécessaire pour se lancer avec confiance dans de nouvelles pratiques ou amorcer des changements comportementaux.

  4. Adopter une stratégie « nage ou coule »

    Ce phénomène n’est pas nouveau. Cependant, face à la pression constante de devoir faire les choses rapidement, il est tentant pour certains de suivre la règle de la « sélection naturelle », même si le débat sur la question selon laquelle « on naît un leader ou on le devient » est caduque. Le leadership peut se développer au fil du temps si, bien sûr, la motivation et l’engagement sont au rendez-vous. 

    Et même si certaines personnes peuvent avoir des qualités qui leur donnent une longueur d’avance dans certaines situations, le leadership exige de la concentration et de la pratique.

    Il existe des preuves démontrant l’importance des actions de développement structurées, notamment dans les transitions d’un rôle de leadership à l’autre. Les entreprises dotées d’un programme de leadership qui préparent leurs leaders à sortir du lot ont deux fois plus de chance d’être de se retrouver dans le palmarès des 20 % des entreprises performantes financièrement.

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