Vous lisez : La gestion de talents : la culture avant les processus (1 de 2)

Note : Ce texte est le premier de deux articles consacrés à la gestion des talents. Il traite du changement culturel requis à cet égard. L’article suivant traitera de l’identification et du développement des leaders. 

Depuis une dizaine d’années, les entreprises ont pris conscience que le fait de conserver et de développer les employés les plus talentueux était un avantage concurrentiel de taille. Plusieurs d’entre elles ont donc emboîté le pas et des normes de pratique se sont graduellement développées. Pourtant, de nombreuses organisations demeurent insatisfaites des résultats. Comment expliquer cette situation? Depuis une dizaine d’années, les entreprises ont pris conscience que le fait de conserver et de développer les employés les plus talentueux était un avantage concurrentiel de taille. Plusieurs d’entre elles ont donc emboîté le pas et des normes de pratique se sont graduellement développées. Pourtant, de nombreuses organisations demeurent insatisfaites des résultats. Comment expliquer cette situation? 

Objectifs et réalité
L’objectif ultime de l’implantation d’une démarche de gestion de talents est de disposer des meilleures ressources au moment où l’organisation en a besoin. Mais le succès peut aussi en être évalué de manière plus globale. Premièrement, les moyens utilisés doivent créer et maintenir un niveau élevé de mobilisation chez les employés ciblés. Ensuite, les investissements financiers, dans les technologies et en temps doivent être rentabilisés. Finalement, les divers programmes mis en place doivent favoriser la continuité des processus d’identification, de développement et d’utilisation des hauts potentiels. 

En réalité, trop souvent, les attentes créées chez les hauts potentiels au début du processus ne sont pas réalisées. Ces personnes sont identifiées, puis laissées à elles-mêmes, et sont vite démotivées. Des banques de hauts potentiels sont créées, mais sous-utilisées. Les approches de dotation demeurent inchangées et les cloisons persistent. Les investissements réalisés sont donc rarement productifs et les processus deviennent malheureusement des exercices annuels d’identification de talents perçus comme « imposés » par le service des ressources humaines. 

Créer une culture de gestion de talents

Selon notre expérience et nos connaissances des meilleures pratiques, nous pensons qu’on insiste trop sur l’implantation de processus d’identification des talents, au détriment du changement culturel profond requis pour la réussite. Dans les entreprisesqui ont une culture de gestion de talents, la direction et les gestionnaires sont personnellement responsables de dénicher les hauts potentiels et de les développer. C’est ce qu’on s’attend d’eux et ils investissent en moyenne au moins 20 % de leur temps à reconnaître les hauts potentiels, à leur fournir des opportunités de développement,de la rétroaction et du coaching en continu. Le bassin des hauts potentiels est connu des dirigeants et toutes les occasions de croissance et de rétroaction à leur égard sont utilisées. Les dirigeants s’y impliquent personnellement. 

Ceci nous amène à parler de l’importance d’avoir des conversations courageuses. Développer la relève implique de proposer des défis, ce qui signifie aussi qu’il faut identifier les failles et même faire des erreurs. Dans une culture de gestion de talents, les gestionnaires apprennent à dire les vraies choses, bonnes et mauvaises. Après l’implication des gestionnaires, la capacité à avoir des conversations courageuses est probablement le deuxième élément en importance dans une culture de gestion de talents. 

Le rôle du service des ressources humaines

Le service des ressources humaines joue un rôle important dans l’implantation d’une culture de gestion de talents. Son premier objectif doit être d’inciter la direction à exercer un leadership clair et solide dans la démarche. Cela peut impliquer d’attendre avant d’implanter les processus d’identification de la relève que la direction s’approprie le besoin sur ce plan. 

La direction demeure donc propriétaire de la démarche de gestion de talents. Le service des ressources humaines doit rester en soutien et suivre l’évolution du besoin par les yeux de la direction et se limiter à répondre à ce besoin au fur et à mesure qu’il évolue. C’est ce que nous appellerions la stratégie d’incitation en opposition à une stratégie de pression qui constituerait plutôt à pousser l’implantation de processus souvent coûteux, ce qui est malheureusement trop souvent la réalité. Les processus sont l’outil, non le moteur. 

En terme de processus, le service des ressources humaines doit s’attaquer en premier lieu à briser les cloisons. Le cloisonnement dans la gestion constitue un frein majeur au déploiement d’une culture de gestion des talents, puisqu’il empêche les hauts potentiels de se promener entre les différentes divisions et qu’il limite souvent la dotation à l’intérieur d’une seule division, celle du gestionnaire recruteur. L’alignement des processus RH sur la gestion de talents est une autre responsabilité importante. Sur ce plan, les trois grandes priorités sont les suivantes : 

  1. gestion de la performance : en faire un outil utile pour le développement en encourageant les conversations courageuses et en identifiant les employés les plus talentueux;
  2. dotation : amener la discussion à un niveau inter-divisionnaire pour promouvoir la mobilité au sein de l’entreprise et mieux développer les employés à haut potentiel;
  3. planification de la main-d’œuvre : en plus du nombre de ressources requises, mettre l’accent sur les qualifications nécessaires aux futurs besoins de l’entreprise.

Conclusion

Pour résumer cet article, nous pourrions dire que la gestion du talent a peut-être trop mis l’accent sur les processus au détriment de la culture. Travailler sur la culture de gestion du talent donne probablement moins l’impression d’agir qu’une intervention ponctuelle, mais elle aura de meilleurs résultats à long terme et permettra de rentabiliser plus rapidement les investissements.  

À propos des auteurs

Lucie Bouchard, CRHA est associée et fondatrice de Ki2. Jouissant d’une solide réputation en développement organisationnel et en formation, elle évolue dans le milieu des affaires depuis plus de vingt ans. Elle intervient principalement auprès de la haute direction et propose des solutions créatives, taillées sur mesure, en parfaite adéquation avec les stratégies d’affaires. On peut la joindre par téléphone [514 209-1524] ou par courrier électronique [lbouchard@ki2.ca]. Site web : http://www.ki2.ca 

Pascal Savard, CRHA, psychologue, est fondateur de Phénix Conseil, dont la pratique se spécialise dans la gestion du talent. Il intervient principalement en évaluation des compétences et en coaching de gestionnaires. On peut le joindre par téléphone [514 679-7179] ou par courrier électronique [pascal.savard@phenixconseil.com]. Site web: http://www.phenixconseil.com 

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