Vous lisez : Finalement, tout est une question de cohérence

Le monde du travail en transformation. La guerre des talents. Les enjeux d’attraction et de fidélisation. La recherche de performance durable. La pression pour obtenir plus de transparence. La création d’un sens au travail… Tout cela fait partie des défis auxquels sont confrontées aujourd’hui la vaste majorité des organisations. Autres points communs entre les organisations : les incohérences dans les pratiques de rémunération globale; et le rôle trop effacé des gestionnaires.

Mais, justement, pour impliquer les gestionnaires il faut que les pratiques de rémunération globale soient imbues d’une certaine cohérence. Dans notre discours, il nous faut être clair quant aux raisons qui sous-tendent chaque décision, chaque processus que l’on met en place et chacun des éléments distinctifs de l’offre globale. Avant de pouvoir convaincre, les gestionnaires doivent d’abord être eux-mêmes convaincus! Et pour en parler avec aplomb, ils doivent être impliqués dans la réflexion, la prise de décision, l’élaboration du discours et la conception des programmes.

Tous ces éléments nous amènent à une conclusion, celle de la nécessité de réaliser une démarche de cohérence et de remettre en question l’ensemble des décisions qui ont été prises, souvent à la pièce.

Une telle démarche comprend cinq étapes. Elle commence par l’établissement de principes directeurs qui constituent les assises de la prise de décision en matière de rémunération globale. La simplicité, la performance, la transparence, la différenciation ou le contrôle des coûts n’en sont que quelques exemples.

Tableau cohérence

Les principes directeurs sont habituellement déterminés par les décideurs de l’organisation en fonction des besoins stratégiques de cette dernière. Ils peuvent aussi être inspirés par les besoins des employés, tels que révélés par le biais de sondages ou d’autres méthodes de consultation, ou encore par les enjeux du marché.

Les séances de travail avec les comités de direction sont d’une richesse déroutante. Les décideurs s’accordent à cette occasion un rare temps d’arrêt commun pour réfléchir aux fondements de leur stratégie et de leur processus décisionnel, ceci pour l’ensemble des composantes de la rémunération globale, du salaire de base aux éléments non monétaires tel le bien-être ou l’ambiance collégiale. Ils sont souvent les premiers surpris de la valeur ajoutée qui en ressort.

À coup sûr, le plan d’optimisation (étape 3) devient clair une fois le test de cohérence réalisé (étape 2). Ce test consiste à passer l’ensemble des pratiques dans le filtre de chacun des principes directeurs, en se posant trois questions :

  • Quelles sont les pratiques cohérentes avec ce principe?
  • Quelles sont les pratiques incohérentes avec ce principe?
  • À la lumière de ce principe, quelles pratiques devraient être ajustées/ajoutées?

Le déploiement du plan d’optimisation peut ensuite s’effectuer sur plusieurs années. Quant au discours commun, il devient de plus en plus puissant lorsqu’il est ouvertement diffusé, même si tout n’est pas encore parfaitement structuré.

Être capable d’expliquer l’offre de rémunération globale de l’organisation à un candidat ou un employé sur un bout de papier lors d’un lunch, de lui expliquer pourquoi elle est ainsi structurée : voilà le test ultime! C’est ce que nous appelons « le pitch du napperon »! Cette transparence suscitera non seulement la confiance, mais apportera également à chacun un sentiment d’équité, donnera un sens à son travail, dans sa tête et dans son cœur.

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