Votre budget et la gestion des dépenses
Afin d’établir votre budget, vous devez faire l’inventaire des coûts directs et indirects de vos activités de recrutement. Pour saisir la portée stratégique du recrutement, il est important d’en prendre connaissance. Car on ne peut contrôler que ce qui est mesuré.
Il faut dégager le meilleur rapport coût/candidat possible. Pour améliorer ce ratio, vous pourrez agencer les politiques de rémunération, de formation, de planification de la relève et de développement organisationnel notamment.
Voici des exemples de coûts directs :
- coûts reliés aux affichages ou à l’utilisation de fournisseurs de services de recrutement;
- salaires horaires des personnes affectées à la conception de la description de poste, à la coordination des efforts de recrutement et à la sélection des curriculum vitæ;
- temps consacré aux entrevues téléphoniques et face à face, avec les différents intervenants;
- rédaction et présentation de l’offre.
Les coûts indirects sont moins faciles à identifier, mais ils représentent une portion importante des coûts totaux :
- coût des erreurs du nouvel employé;
- coût relié à l’absence d’un employé pendant une période de temps donné (heures supplémentaires, départ de collègues);
- perte d’information;
- perte de ventes;
- diminution de la qualité;
- croissance retardée de l’organisation.
Voici les principaux facteurs contextuels qui influenceront vos coûts :
- temps de vacance du poste;
- courbe d’apprentissage ou de maîtrise du poste;
- disponibilité de la main-d’œuvre;
- échelle salariale offerte en comparaison du marché;
- taux de roulement.
Votre stratégie ou politique de rémunération
Lorsqu’on tente d’attirer des nouveaux employés, le salaire est un facteur prédominant. Avec la nature du poste, c’est le facteur central composant votre offre. Si votre échelle salariale est trop inférieure à votre marché, il sera difficile d’attirer les meilleurs éléments de votre industrie.
Si vos employés clés sont fréquemment sollicités, avoir une stratégie salariale agressive (supérieur à la médiane de marché) dressera une barrière contre vos compétiteurs. La position que vous occupez sur votre marché est tributaire de votre clientèle, mais aussi du savoir que vous possédez à l’interne; un savoir qui est possédé et transmis par vos employés et qui sera transféré à vos compétiteurs si ces derniers réussissent à les débaucher.
La stratégie de rémunération doit être un outil au service de l’organisation; elle doit répondre à vos impératifs d’affaires. Elle ne doit pas être nécessairement homogène, mais être pensée en fonction des catégories de poste et non pour l’ensemble des postes de l’organisation. En effet, certaines catégories de postes ont moins de valeur pour l’organisation sur le plan des tâches, car elles ne sont pas liées à la réalisation de la mission principale. Ces postes de type soutien, à valeur non stratégique, peuvent être remplacés facilement, impartis ou leurs tâches peuvent être redistribuées dans l’organisation. Pour ces catégories de postes, la rémunération peut se situer en deçà de la médiane du marché et les opérations ou le service à la clientèle de l’organisation n’en seront pas affectés.
Par contre, être agressif au niveau de la rémunération pour une catégorie de postes spécifiques et stratégiques peut être avantageux même si cela représente des coûts directs plus élevés. L’entreprise favorise ainsi l’attraction de travailleurs clés et diminue une partie des coûts indirects, puisqu’elle a plus facilement accès à des profils de candidats expérimentés, compétents.
Votre combinaison formation/recrutement
Un plan adéquat de formation et de gestion de la relève vous permettra de diminuer les coûts de recrutement et la vulnérabilité de votre entreprise face au marché de l’emploi, en vous donnant plus d’options. Vous pourrez développer de jeunes employés qui pourront à terme occuper des postes clés dans votre entreprise.
Vous devez vous assurer que la culture de votre organisation favorise le développement des compétences et les promotions internes et que l’urgence ne sera pas un facteur contraignant. Un changement de culture peut être beaucoup plus long et onéreux qu’un simple réajustement de l’échelle salariale.
Le développement des employés implique des dépenses en formation, de la patience et une gestion axée sur la confiance qui permettra les erreurs et surtout qui favorisera le coaching. Il faut aussi prévoir que certains employés quitteront l’entreprise en cours de route ou ne se développeront pas comme prévu. Le recrutement externe sera toujours inévitable, mais il sera moins présent.
De plus, un plan de gestion de la relève doit être arrimé à un système de gestion de la performance adéquat. Si un employé est appelé à occuper un poste plus important dans l’avenir, il faut lui permettre de se former, l’évaluer et lui faire part des attentes et de ses objectifs personnels.
Votre offre employeur
Vous devez porter attention à votre réputation en tant qu’employeur. Cette réputation se forge par vos actions. Vous serez jugé sur la façon dont vous vous comportez lors des licenciements ou des congédiements, sur votre capacité à faire un suivi auprès des candidats non retenus, sur la façon dont vous traitez vos clients, vos fournisseurs sans oublier votre philosophie de gestion.
Au-delà de la rémunération et de la réputation, d’autres éléments composeront votre offre employeur tels que les horaires de travail, la conciliation travail/famille ou la culture de votre organisation. Si jamais vous vous lancez dans une initiative de développement de votre marque employeur, la règle de base sera de vous assurer que ce qui est présenté aux candidats correspondra à la réalité lorsqu’ils seront en poste. Il faut donc s’assurer que l’environnement d’affaires de votre entreprise permettra ce type de mesures.
Pour conclure
Dans le contexte actuel, il est important d’avoir une stratégie de gestion des ressources humaines flexible, dont les composantes pourront agir comme levier d’attraction et de fidélisation des talents clés. Cette flexibilité influencera votre capacité à être compétitif sur votre marché et vous permettra de vous démarquer, que soit pour recruter des candidats ou pour conserver vos employés.
À propos de l'auteur
Xavier Thorens, CRHA est président de Thorens Solutions Chasseurs de têtes. À ce titre, il conseille les dirigeants de PME en matière de stratégies de recrutement et de rétention du personnel (cadres et professionnels, cadres supérieurs, ingénieurs et spécialistes en technologie d’information). On peut le joindre par téléphone [514 842-7846, poste 223] ou par courriel [xaviert@thorens-solutions.com].
