Le Centre de réadaptation Estrie fait partie du réseau public de santé et de services sociaux québécois. En 2008, il obtenait la première place dans la catégorie moyenne entreprise du Défi Meilleurs Employeurs. Une première pour une entreprise du réseau de la santé et des services sociaux, soumise aux conventions collectives en vigueur dans le secteur public. Au cœur de cette réalisation, son grand souci de la qualité de vie au travail ainsi que de la santé et du bien-être de ses employés. Un choix qui s’est fait en toute logique, selon la directrice du personnel et du développement organisationnel, Louise Gosselin. « Quand on travaille tous les jours à donner des soins, l’humanisation de la gestion s’impose tout naturellement. On ne fait pas le choix de travailler en réadaptation si la qualité des relations interpersonnelles n’est pas importante pour nous. Le terreau est donc favorable à des façons de faire un peu différentes en matière de gestion. Le postulat est simple : un employé heureux dans son environnement de travail est en mesure de donner des soins et des services de meilleure qualité. Et il ne faut pas oublier que, ultimement, c’est ce que nous visons tous. »
Encore faut-il savoir donner vie à cette philosophie dans un contexte syndiqué. Au Centre de réadaptation Estrie, madame Gosselin refuse de parler de contraintes. « De notre point de vue, dit-elle, la convention collective n’est pas une fin en soi, ni un obstacle. C’est une base sur laquelle il faut construire. Si nous pouvons aller plus loin, nous le faisons. »
Cette philosophie a permis à l’organisation d’identifier cinq principes fondamentaux pour la prise de décision. Ainsi, affirme Louise Gosselin, peu importe la décision à prendre, cinq éléments sont toujours pris en considération, à savoir le maintien de la qualité des relations interpersonnelles, l’autonomisation, le rôle de l’organisation en tant que citoyenne, l’importance de considérer la personne dans sa globalité et, finalement, le maintien d’un environnement favorable au bien-être.
Sur le plan des ressources humaines, ces principes sont largement porteurs de sens. « Au-delà du salaire, nous croyons que ce qui incite les gens à rester dans une organisation, c’est précisément la qualité des relations interpersonnelles », déclare à ce sujet madame Gosselin. Un soin particulier est donc accordé à cet aspect des choses dans la gestion quotidienne de l’organisation, même si, admet-elle, « nous sommes dans l’univers de la perception et de l’intangible, ce qui est toujours plus difficile à gérer ». Pour parvenir à circonscrire ce que doivent être des relations interpersonnelles de qualité, l’établissement a procédé à de nombreuses consultations auprès de ses employés et gestionnaires. Résultat, des gestes clés ont été identifiés, puis largement communiqués et font partie depuis de la marche à suivre, tant pour les employés que pour les gestionnaires. Plus encore, pour s’assurer que tous sont sur la même longueur d’ondes, des séminaires sur l’humanisation de la gestion sont offerts, encore aujourd’hui, deux fois par année. Au cours de ces activités, les employés sont notamment invités à se placer dans la peau d’un client pour bien comprendre l’importance et la portée de certains gestes et comportements.
Pour Louise Gosselin, rien de tout cela n’aurait été possible si l’organisation n’accordait pas autant d’importance à l’autonomisation du personnel. « Nous considérons, dit-elle, que les employés peuvent apporter beaucoup à l’organisation et nous encourageons toutes les initiatives. » Cette ouverture d’esprit a par exemple permis l’installation – à l’instigation d’un employé – d’une salle de spiritualité dans l’établissement. Les salariés prennent également part à de nombreux comités, dont le comité sur l’attraction et la fidélisation de la main-d’œuvre. L’influence des employés se fait même sentir jusqu’à l’assemblée générale annuelle de l’établissement où, contrairement à ce qui se fait ailleurs dans le réseau de la santé et des services sociaux, les employés jouissent d’un temps de parole pour présenter les réalisations de l’année dont ils sont les plus fiers.
« Notre objectif est de mettre à profit tous les talents de nos employés, pas seulement ceux qui sont en rapport avec leur travail, explique madame Gosselin. C’est extrêmement valorisant et conforme à l’un de nos principes qui veut que chaque personne soit considérée dans sa globalité. Ça suppose également que nous sommes conscients que nos employés sont d’abord et avant tout des hommes et des femmes qui ont une vie en dehors du travail, une famille et des enfants. » Cette vision des choses inclut notamment d’importants aménagements sur le plan de l’horaire et de la conciliation travail/vie personnelle. À titre d’exemple, il peut arriver que trois personnes soient affectées à un même poste, et ce, pour permettre la conciliation travail/vie.
Un soin tout particulier est également apporté à l’environnement de travail afin qu’il soit favorable au bien-être autant des employés que de la clientèle. Par exemple, les salles d’attente ont été réaménagées et un jardin thérapeutique a été créé pour les clients et le personnel.
Finalement, comme le veut son cinquième principe, l’établissement se fait un devoir d’être le plus présent possible dans la communauté et d’assumer son rôle de citoyen à part entière. Il contribue donc à différentes causes, ce qui, insiste Louise Gosselin, « rend les employés très fiers et favorise leur sentiment d’appartenance ».
L’esprit de corpsC’est aussi dans l’optique de renforcer le sentiment d’appartenance de ses employés que Beenox a décidé un jour de prioriser l’accueil et l’intégration des nouveaux venus. Après tout, affirme Catherine Thomas, CRIA, responsable des ressources humaines de l’entreprise, « l’accueil est la première impression qu’un employé a de l’entreprise qui vient de l’embaucher. C’est, dit-elle, ce qui va faire en sorte qu’il aura envie de rester ou non ».
Concrètement, dès leur arrivée, les nouveaux employés de Beenox ont droit à un tour guidé complet de l’organisation. Chacun est notamment invité à passer l’équivalent d’une heure avec le président de l’entreprise. « Non seulement, il leur fait faire le tour de tous les bureaux, mais il en profite pour leur parler du passé de l’entreprise et de son cheminement personnel. L’exercice, précise Catherine Thomas, fait aussi en sorte que, dès la première heure, le président rencontre l’ensemble des membres du personnel. »
Par ailleurs, après avoir passé à travers la réunion d’usage avec le service des ressources humaines, le nouvel employé est invité à rencontrer les responsables des différents services qui lui présentent les projets en cours de développement, leur degré d’avancement et les principaux défis qu’ils posent. « Pour nous, précise madame Thomas, bien intégrer un employé, c’est faire en sorte qu’il connaisse les différents métiers présents dans l’entreprise et les défis de chacun dès le départ. Nous profitons également de l’occasion pour lui présenter ce qui a été fait dans le passé et ce qui a contribué à asseoir la notoriété de Beenox, pour qu’il adhère le plus vite possible à la vision de l’organisation. » Par ailleurs, parce que l’entreprise croit beaucoup au rôle que peuvent avoir les relations interpersonnelles dans l’intégration, un dîner à l’extérieur avec le supérieur immédiat figure aussi à l’horaire de la première journée.
Cela dit, les efforts d’intégration ne s’arrêtent pas à la première journée de travail. Les recrues sont en fait accompagnées tout au long de leurs trois premiers mois de travail. « Dès l’entrée, explique Catherine Thomas, les nouveaux employés sont pris en charge par leur chef d’équipe qui agit alors comme mentor afin de leur fournir les outils dont ils ont besoin. La formation proposée est structurée, mais flexible, dit-elle, tout simplement parce que tous n’ont pas les mêmes besoins et qu’il faut savoir s’y adapter. L’écoute est d’ailleurs cruciale durant les premières semaines et nous nous assurons que le chef d’équipe se rend disponible aussi souvent que nécessaire. »
Dans la même logique de fidélisation, l’entreprise consacre beaucoup d’énergie à mesurer la satisfaction des employés. Deux fois par année, un questionnaire sur la qualité de vie dans l’organisation est distribué à tous. « Obligatoire et anonyme, l’outil permet de s’assurer que ce qui est en place correspond aux besoins des employés. Il comporte trente-deux questions et aborde tous les aspects de la vie de l’organisation, de l’administration générale à l’environnement physique, en passant par les relations interpersonnelles, tant entre collègues qu’avec leur supérieur. »
Jusqu’à présent, le questionnaire a permis d’identifier différentes pistes d’amélioration, toutes axées sur le sentiment d’appartenance et la fidélisation. Il a entre autres mené à la création de divers comités, dont un comité qualité de vie. « Cette approche, affirme madame Thomas, permet de mettre de l’avant des politiques acceptées par tous et qui correspondent vraiment aux couleurs de Beenox. Ça aide énormément lorsqu’il faut intégrer des changements. »
Enfin, après chaque exercice d’évaluation, la direction des ressources humaines procède à une évaluation des résultats et à une comparaison avec ceux qui ont été obtenus antérieurement. Autant de choses qui font dire à la responsable des ressources humaines que, « si on croit au potentiel et à la plus-value du personnel, il ne faut pas avoir peur d’investir. C’est, conclut-elle, ce qui fait une réelle différence. »
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Guylaine Boucher, journaliste indépendante
Source : Effectif, volume 12, numéro 1, janvier/février/mars 2009.
