L'importance du profil psychologique et des compétences intrinsèques dans la gestion de la relève

Exemple 1 /p>

• Une entreprise d'optométrie dirigée par une femme de cinquante-cinq ans et qui emploie seize personnes. Elle cherche à former une équipe avec ses employées pour organiser la relève. Elle est expansive, extravertie, entrepreneuse. Elle vend du service, de l'accueil, de l'émotion.

Exemple 2

• Une autre entreprise d'optométrie dirigée également par une femme de cinquante-cinq ans et qui dispose d'une équipe de cinq personnes. Elle veut vendre purement et simplement. Elle est analytique, rigoriste, artisane. Elle vend du savoir, de la méthode.

Les deux entreprises disposent des mêmes formations, ont quasiment les mêmes produits, les mêmes tarifs et servent des clientèles de catégories socioprofessionnelles à peu près similaires. Néanmoins, en terme de comportement d'achat et d'appréhension de la santé oculaire, leur clientèle est différente. Leurs chiffres d'affaires sont différents, leur image est différente, leur notoriété est différente…

Exemple 3

• Une entreprise de comptabilité qui emploie plus de trente personnes, dont des employés de plus de soixante ans. Quatre des employés âgés vont prendre leur retraite dans les douze mois. Parmi ceux-ci, qui sont tous comptables et diplômés, deux sont extravertis et ont une relation avec la clientèle d'excellente qualité, un autre est très autocratique, rigoriste, plus fiscaliste que comptable, et le dernier est méticuleux, analytique, tatillon et enfermé dans son bureau à l'année longue.

Dans ces trois cas, pour réussir à assurer la relève, il faudra intégrer à la fois la dimension humaine (l'être), la dimension commerciale (le devenir), la dimension technique (le savoir) avec les objectifs à atteindre.

• La dimension humaine (l'être) allie des compétences intrinsèques avec le profil psychologique de la personne.
• La dimension commerciale (le devenir) est la situation et la structure de l'entreprise par rapport à son marché et à ses ambitions.
• La dimension technique (le savoir) est le niveau de savoir et d'expertise par rapport au métier de la personne et de l'entreprise.
• Les objectifs à atteindre sont :
  • la vente externe
  • la vente interne
  • la relève/le remplacement d'un employé
  • la pérennité et le développement de l'entreprise

La gestion de la relève, on le voit bien, est plus complexe que le simple remplacement des diplômes et du savoir par les mêmes diplômes et les mêmes savoirs. La gestion de la relève est une opération de gestion et de remplacement de talents.Le diplôme ou le savoir prennent leur dimension, leur existence, leur valeur en fonction de la personnalité de celle ou de celui qui le possède et du rôle qui lui est attribué.Le profil psychologique de la personne et ses compétences intrinsèques vont donner au savoir une énergie, une dynamique tout à fait particulière. Quel que soit le savoir de la personne, ce sont ses compétences intrinsèques et son profil psychologique qui vont faire la différence. Tout autour de nous il y a des gens avec des compétences techniques identiques, des diplômes similaires mais leur talent n'étant pas le même, leur valeur ajoutée dans l'entreprise ou dans l'environnement au sens large n'est pas le même. Leur carrière sera différentes.L'analyse du talent tout comme l'analyse du succès d'une entreprise reposent sur trois dimensions :

• les compétences intrinsèques qui intègrent les comportements;
• les profils psychologiques qui expriment les moteurs des personnes;
• les compétences techniques qui expliquent les savoirs.

Toute l'expertise d'une gestion de la relève réussie repose donc sur l'art d'insérer des talents en remplacement d'autres talents dans un contexte défini. Voici la formule idéale de la gestion des talents :

• identification des compétences intrinsèques;
• évaluation des profils psychologiques;
• mesure du savoir.

Ainsi, si on reprend les exemples énoncés ci-dessus, pour remplacer les experts comptables qui partent en retraite, on devra :

• définir leur valeur ajoutée en tant que personnes dans l'organisation et, pour cela, faire la liste de leurs compétences intrinsèques à valeur ajoutée à l'égard des clients comme de l'organisation;
• évaluer leur profil psychologique;
• mesurer leur savoir :
  • a. Est-il plus comptable que fiscaliste?
  • b. Se consacre-t-il plus à l'analyse de bilan qu'à la gestion globale de la comptabilité?

Avec l'ensemble de ces données, on pourra dresser le portrait de la personne idéale qui pourrait reprendre le poste. On aura également les informations pour créer un exercice du courrier (in-basket test) adapté qui permettra de mettre le candidat en situation si besoin.

Si vous êtes patron et que vous souhaitez vendre votre entreprise…

Certes, vous pouvez vous contenter de vendre au meilleur prix; c'est la loi du marché, mais la greffe avec les employés qui restent va-t-elle prendre avec le nouveau propriétaire? À chacun ses choix!

Si vous êtes acheteur…

Une analyse de ce genre va vous permettre d'évaluer les risques et les opportunités. Remplacer une personne à la direction d'une entreprise n'est pas seulement une histoire d'argent. Ce n'est pas seulement une personne que vous allez remplacer, c'est un talent qui s'en va et un autre qui arrive.

Votre talent va-t-il alors pouvoir se greffer à l'entreprise? Va-t-il apporter un plus notable? Représente-t-il un risque? Et surtout, quel talent allez vous remplacer et comment?

Gérer la relève est une histoire de profil psychologique et de compétences intrinsèques, une histoire de talents. Non? Combien d'entreprises ont embauché, par exemple, un pharmacien scientifique analytique en remplacement d'un pharmacien relationnel? Un directeur des ventes hyper diplômé, organisateur et analytique en remplacement d'un directeur autodidacte leader et visionnaire? Un ingénieur de production scientifique et chercheur en lieu et place d'un ingénieur de production gestionnaire d'équipe et organisateur?

De fait, 90 % des échecs de la gestion de la relève ne sont pas dus au prix, au salaire, au diplôme, à l'expertise, mais bien à ce fameux différentiel qu'est le talent.

L'auteure remercie monsieur Didier Reinach pour sa contribution à cet article.

Valérie Alexandra Thibault, CRIA, M. Sc.
Service conseil en ressources humaines
Téléphone : 514 298-0643
valthibault@globetrotter.net