Tous ces programmes visent en fait à identifier les meilleurs et à assurer leur développement en comblant l’écart entre leur profil et celui qui est recherché par l’organisation. Toutefois, force est de constater que les efforts de développement sont principalement centrés sur les faiblesses des individus. Pourtant, les études portant sur les caractéristiques distinctives des champions et des équipes gagnantes démontrent que leur stratégie a été de miser principalement sur leurs forces, soit d’adopter une approche par talents.
Cela semble une évidence, n’est-ce pas?
Alors, comment se fait-il que, dans une enquête de l’Institut Gallup (Buckingham et Clifton, Découvrez vos points forts dans la vie et au travail, 2001), seulement un employé sur cinq ait répondu favorablement à une question lui demandant s’il a l’occasion d’exploiter ses talents au travail tous les jours?
Qu’est-ce que l’approche par talents?
L’approche par talents prend ses racines au cœur de la psychologie positive. Elle propose de poser un regard neuf sur les membres d’une équipe et de recadrer leur développement en optimisant leurs talents et en neutralisant leurs faiblesses, car le plus grand potentiel de croissance d’une personne réside dans ses forces et non dans ses faiblesses.
Les forces d’un individu résultent de la combinaison de sa volonté, de ses habiletés, de ses connaissances et de son talent. Le talent, quant à lui, est une disposition naturelle à penser, à ressentir et à se comporter de manière à réussir ce qu’on entreprend. Le talent représente donc l’avantage concurrentiel d’un individu, ce qu’il fait naturellement mieux que les autres et qu’il réalise avec aisance et plaisir.
Démystifions l’approche par talents
Si l’heure est aux talents, faut-il reléguer l’approche par compétences aux oubliettes? Pas nécessairement, car les deux approches sont complémentaires. L’approche par compétences permet à l’organisation de déterminer et de communiquer les critères de succès minimaux par fonction ou poste, tandis que l’approche par talents permet de déceler ce qui est unique chez l’individu, sa valeur de contribution distinctive et non seulement où il se situe par rapport au profil de compétences.
Devrions-nous pour autant relâcher nos efforts visant à amener des employés à s’améliorer, puisque les résultats risquent de s’avérer décevants? L’approche par talents n’est pas synonyme de laxisme en ce qui concerne les faiblesses. Il est nécessaire, tout en favorisant l’expression des talents, de mettre en place des moyens de neutraliser les faiblesses d’une personne pour qu’elle puisse réaliser correctement les activités qu’elle a de la difficulté à accomplir.
Devrions-nous développer au maximum un talent présent chez une personne? Tout individu gagne à faire usage le plus souvent possible de ses principaux talents pour atteindre ses objectifs. Toutefois, l’utilisation abusive d’un talent peut comporter le risque de ne pas être en mesure de s’adapter à un nouveau contexte, de déraper en tombant dans le défaut de sa qualité et de ne pas avoir accès à ses autres talents.
Implanter l’approche par talents
Adopter l’approche par talents se fait en modifiant les pratiques de gestion afin de déceler, développer, optimiser et reconnaître le talent. Cela implique que les gestionnaires abordent certaines façons de faire sous un nouvel angle et que les systèmes et les outils de gestion des ressources humaines soient cohérents. Enfin, pour que l’approche soit implantée avec succès, il est primordial que les gestionnaires y adhèrent, d’où l’importance de se donner une démarche structurée pour y arriver.
Pour déceler le talent
Une panoplie d’outils existe déjà dans les organisations : rétroaction à 360°, bilan de compétences et divers tests psychométriques. Ils peuvent être utilisés pour cibler la valeur distinctive de l’individu et non seulement pour mesurer une liste de compétences.
Cependant, le plus important reste l’échange sur ce qui anime l’employé, les mandats réussis et les sources de plaisir au travail. Le gestionnaire provoque ainsi une réflexion chez l’employé et l’appuie dans la prise de conscience de ses talents et des possibilités de les mettre à contribution. Les rencontres d’évaluation de la performance représentent une belle occasion d’aborder ce sujet.
Cet exercice de détermination des talents peut aussi s’appliquer à l’équipe qui prend conscience de ses forces et de la complémentarité de ses membres et qui mise sur celles-ci pour atteindre les objectifs.
Pour développer le talent
Il faut se donner comme objectif autant de cultiver un talent que de travailler sur un point à améliorer ou de le neutraliser. Cela semble relativement simple et, pourtant, la majorité des objectifs de développement ne concernent que les faiblesses. Dans le premier cas, cela signifie transformer le talent en force par l’apprentissage de nouvelles habiletés et techniques. Cela peut aussi impliquer la capacité d’utiliser une force dans un contexte plus complexe. Dans le deuxième cas, on peut explorer d’autres avenues que la formation traditionnelle, compenser par le déploiement de ses forces, s’entourer de personnes complémentaires ou tout simplement cesser l’activité « dommageable »!
Il est nécessaire que l’organisation offre à l’employé divers moyens ou programmes de développement et que les gestionnaires appuient leur personnel, mais il est aussi important de se rappeler que le premier responsable de son développement (dont celui de ses talents) est l’individu lui-même.
Pour optimiser le talent
La gestion des affectations et des mandats par talents peut poser certains défis liés à la flexibilité, à l’envergure et à la complexité du système organisationnel. Toutefois, il est possible de repenser les façons de faire et de commencer par de petites actions, telles que l’assignation d’un mandat ponctuel à un employé en fonction de ses forces, la remise en question de ses affectations habituelles, la détermination d’activités, ou tâches connexes, qui pourraient lui être confiées pour qu’il mette un talent à profit dans le travail de l’équipe, etc.
Il arrive souvent que les gestionnaires assument seuls l’arrimage talent/travail à réaliser. Pourquoi ne pas faire participer l’équipe en lui demandant, lors d’une rencontre, si les forces de chacun sont bien utilisées et en l’invitant à formuler des suggestions pour mieux les mettre à contribution?
Pour reconnaître le talent
Savoir que sa valeur de contribution est reconnue constitue un des éléments clés de mobilisation. À cet effet, les marques de reconnaissance peuvent aussi porter sur le talent et ce qui distingue la personne. Des phrases telles que : « Tu fais réellement une différence lorsque tu… Tu m’as impressionné lorsque… » illustrent l’intégration de l’approche par talents dans les pratiques de gestion au quotidien.
Adapter les outils et les systèmes de gestion des ressources humaines
Pour appuyer les gestionnaires, des systèmes, des outils et des conseils alignés sur l’approche par talents seront nécessaires. Voici quelques exemples de pistes à explorer.
La sélection
Le principal recadrage consiste à se centrer sur la valeur de contribution distinctive de la personne. D’un point de vue technique, certaines questions peuvent être intégrées dans l’entrevue ou formulées à la fin de l’évaluation du dossier pour guider la décision d’embauche.
En contexte de rareté de main-d’œuvre, il est évident qu’il devient nécessaire de cibler les compétences sur lesquelles il est impossible de faire de compromis ainsi que de connaître ce qui anime la personne et l’environnement où elle peut performer. Si elle ne satisfait pas aux exigences du poste, elle répond peut-être à celles d’un autre poste dans l’organisation. Si l’embauche se fait, les plans d’intégration peuvent être repensés en misant sur les forces de l’individu et non seulement sur les écarts, ce qui accélérera son acquisition d’autonomie.
Le développement
S’il s’agit de perfectionnement, il faut cibler un talent parmi les objectifs et, s’il s’agit de redressement, il peut s’avérer fort utile de déterminer le talent sur lequel la personne peut miser pour compenser sa faiblesse. Certains formulaires de plan de développement peuvent être également révisés.
La gestion de la relève
Selon le processus et les outils employés, on peut intégrer des éléments relatifs au potentiel et au talent dans les variables de projection d’évaluation de la relève. Dans la cartographie du personnel, on peut prévoir une mécanique – par l’entremise de la gestion de la performance – pour que les talents des groupes d’individus performants, mais non ciblés pour la relève, soient développés et optimisés afin qu’ils ne soient pas recrutés ailleurs.
La gestion de la performance
On doit faire un bilan et poser des questions sur les activités ou les mandats qui ont été des succès et une source de plaisir pour la personne. L’élément commun représente alors un bon indice de ses talents. On peut aussi insérer, dans le formulaire prévu à cette fin, une section de détermination du talent et de suggestions pour le déployer au sein de l’équipe et de l’organisation.
Une démarche
Plusieurs possibilités existent ; toutefois, une approche progressive d’intégration de changements est efficace et génère moins de préoccupations et de résistances que l’implantation, à nouveau, d’un autre programme.
Il faut également prévoir quelques activités de sensibilisation et de communication pour favoriser l’adhésion, l’adaptation de certains outils, la préparation adéquate des conseillers en ressources humaines et des étapes de réalisation arrimées à un processus annuel (gestion de la performance, gestion de la relève, recrutement universitaire, etc.) permettant l’obtention de résultats forts intéressants.
Conclusion
Miser sur les forces de chacun, c’est rentable! Les organisations qui y ont cru et ont osé le faire ont doublé leurs chances de succès, augmenté la productivité, obtenu un taux de roulement plus faible et un degré d’engagement des employés au-dessus de la moyenne. Et il est possible d’implanter l’approche par talents sans bouleverser tous les systèmes. Le véritable enjeu réside dans l’intégration au quotidien de cette philosophie de gestion.
Louise Beaudoin, CRHA, M. Ps., associée, et Julie Grégoire, M. Ps., psychologue organisationnelle, SPB Psychologie organisationnelle
Source : Effectif, volume 10, numéro 5, novembre/décembre 2007.
