Pour être en mesure de s’adapter aux soubresauts du monde du travail et répondre aux besoins changeants des travailleurs, une révision des cadres de travail s’impose. En suivant cette orientation, les processus organisationnels devraient être simplifiés et plus flexibles pour pouvoir compter sur l’engagement des collaborateurs. Les politiques tous azimuts, les structures très rigides et les conditions de travail qui s’appliquent à tous, peu importe leurs besoins réels devront laisser place à une approche reposant sur l’agilité et la personnalisation.
Approches personnalisées et valorisation
Évolutifs, les besoins des travailleurs varient d’une personne à une autre. Ainsi, les organisations ont tout intérêt à tendre l’oreille pour être en mesure de savoir quoi mettre en œuvre, que ce soit sur le plan des conditions de travail, des mesures de conciliation travail-vie personnelle ou des avantages sociaux. Les politiques figées dans le temps devront être reléguées aux oubliettes au profit d’une approche reposant sur la personnification, l’humanisation et la flexibilité. Un cadre unique ne peut pas convenir à tout le monde; cela demande d’être à l’écoute et faire preuve d’agilité.
De plus, alors que l’économie s’est brusquement retrouvée sur pause en début de pandémie, nous avons été témoins que les emplois essentiels, ceux qui sont fondamentalement nécessaires au bon fonctionnement de la société, sont sous-valorisés et bénéficient d’une basse rémunération. La pandémie a permis d’apporter une nouvelle perspective sur la valeur réelle des différents emplois. L’équilibre contribution-rétribution est ainsi plus que jamais mis à l’avant-scène et les organisations doivent contribuer au débat sur la valeur réelle des différents emplois.
Que signifient alors ces évolutions pour les organisations? Une révision de la perception de la valeur réelle des différents emplois est à prévoir. Certes, ces changements causeront possiblement une pression salariale à la hausse, mais les dirigeants ne devront pas perdre de vue que la reconnaissance est une pratique payante qui rehaussera l’engagement et le sentiment d’appartenance des employés. Car la valorisation ne passe pas uniquement par les salaires, mais aussi par le sens du travail.
Modes de travail flexibles et possibilités vers l’international
Les structures organisationnelles et les modes de travail pourraient se voir transformés suite à la pandémie. Les organisations seront peut-être plus frileuses face aux contrats de travail à temps plein et la tendance des emplois contractuels, à temps partiel et des mandats à la pige risque de prendre plus d’importance. D’une part pour réduire les pressions financières liées aux emplois à temps plein, surtout en contexte incertain alors que les organisations sont fragilisées, et d’autre part, pour être en mesure de mieux s’adapter aux besoins organisationnels changeants et aux turbulences possibles du marché. Cette tendance est déjà bien installée à l’étranger, notamment en Europe, avec le modèle de l’économie à la demande (gig economy). Alors que plusieurs travailleurs peuvent apprécier ces formes de travail moins traditionnelles, elles peuvent toutefois générer une certaine précarisation en raison de l’absence de stabilité et de sécurité d’emploi.
Par ailleurs, le télétravail ouvre les portes à l’embauche au-delà des frontières géographiques permettant d’accéder aux talents, peu importe leur localisation. Que ce soit pour une entreprise de la métropole qui peut maintenant plus aisément recruter en région ou pour une entreprise québécoise qui peut se tourner vers le reste du Canada et même à l’international. Toutefois, cela ne vient pas sans inconvénient. On peut notamment anticiper l’intensification de la guerre pour les talents puisque ce qu’on peut aller chercher ailleurs, les entreprises de l’extérieur peuvent aussi venir le chercher ici.
Piste de réflexion
Finalement, il faut comprendre qu’au moment où le sentiment de solidarité s’atténuera, des dilemmes éthiques ainsi que des questions de justice organisationnelle se poseront. Alors que ces enjeux ont probablement été mis de côté durant le branle-bas de combat des derniers mois, ils ne pourront plus l’être éternellement. La situation particulière des derniers mois a certainement créé des attentes chez les travailleurs. Les réalités particulières vécues par chacun et leur perception de justice complexifieront nécessairement les prochains processus d’évaluation de rendement. Pour conclure, résoudre ces dilemmes éthiques et parvenir à une justice organisationnelle pour tous ne sera pas un objectif évident à atteindre. Dans ce contexte, comment évaluer de manière juste la valeur de la contribution des travailleurs?
Au-delà de cela, est-ce que les organisations sont réellement prêtes à faire du sur mesure pour leurs employés en abolissant les cadres rigides comme elles le font déjà souvent pour leurs clients? Quels sont les risques d’adopter une approche aussi flexible, mais surtout, quels sont ceux reliés au statu quo?
