La COVID-19 a pris tout le monde de court. Il y a moins d’une année, personne n’aurait pu imaginer l’ampleur des effets sur la société québécoise; sur son système de soins évidemment, mais également sur son économie. Force est de constater que nombreuses organisations n’avaient pas en main un plan de contingence définissant les mécanismes de poursuite des activités et facilitant ainsi leur gestion de crise.
Si ce n’est pas encore fait, il est primordial de s’y atteler dès maintenant afin de faire mieux pour l’avenir. D’une part puisque la situation pandémique demeure inquiétante pour les prochains mois et que la deuxième vague semble déjà avoir pris son essor. Sans compter qu’un plan de contingence bien ficelé permet d’être bien préparé peu importe la nature des turbulences. C’est donc un investissement face au monde incertain qui se transforme à vitesse grand V dans lequel nous évoluons.
Un travail en amont
Cet exercice de réflexion, de mise en situation et de préparation demande d’être mené en amont et non pas au cœur d’un crise. Évidemment, il est impossible de prévoir chacune des sources de crise ainsi que les situations possibles en découlant. Cependant, un plan de contingence permet d’avoir une longueur d’avance. Plus précisément, cela amène une rapidité d’action dès le départ ainsi qu’un état de contrôle chez les dirigeants qui se traduit par un sentiment de confiance auprès des équipes.
La détermination des acteurs clés, névralgiques pour la poursuite des activités, est évidemment essentielle. Pour chacun d’entre eux, des remplaçants potentiels devraient aussi être déterminés. Préparer ces derniers en amont afin qu’ils puissent plus aisément et rapidement sauter dans leurs nouvelles chaussures est une bonne pratique à mettre en place. De plus, il faudrait notamment cibler les opérations prioritaires à maintenir, établir divers scénarios pour voir comment opérer avec un effectif réduit, prévoir la chaîne de communication et la fréquence souhaitée, s’assurer de bénéficier des infrastructures technologiques et aborder les différents aspects logistiques tel que de compiler les numéros de téléphone pour rejoindre rapidement les travailleurs, etc.
La pandémie a démontré aux organisations l’importance d’être davantage alerte aux conditions et aux changements externes. D’effectuer une vigie en continu dans le but d’être en meilleure position pour affronter les grandes tempêtes comme les petites bourrasques.
En période de tourmente
Quelques réflexes se sont révélés particulièrement gagnants en période de gestion de crise. Afin d’accélérer la prise de décisions au cœur de la tempête, et bien que cela puisse être contre-intuitif, plusieurs organisations disent avoir aplani leur structure organisationnelle. Plus précisément, il est question d’octroyer aux gens sur le terrain, donc ceux qui disposent d’une vision opérationnelle éclairée, un pouvoir décisionnel et un sentiment d’imputabilité. Il ne faut pas hésiter à revoir les structures décisionnelles lorsque la situation le commande et apprendre à faire confiance. En d’autres mots, afin de permettre une plus grande réactivité, il s’agit de donner de la latitude, mais en dressant un cadre bien défini à l’intérieur duquel les équipes peuvent être autonomes et prendre des décisions.
Ensuite, séparer l’équipe responsable de la gestion de crise de l’équipe de la gestion stratégique de l’organisation est une pratique qui a portée fruit pour plusieurs organisations, surtout au sein des plus grandes. Car les acteurs qui peuvent apporter un éclairage important sur la poursuite des opérations au quotidien en période de crise ne sont pas nécessairement les mêmes que ceux qui ont une vision macro et à plus long terme. Bien que des ponts doivent être construits entre ces deux groupes, l’idée est de placer les bonnes personnes aux bons endroits aux bons moments.
Piste de réflexion
Lorsque la poussière retombera, chacun aurait intérêt à engager une réflexion de fond afin de faire un postmortem en bonne et due forme. Car malgré tout le drame et la détresse humaine que la COVID-19 a engendré, il s’agit d’une occasion riche en apprentissages et il est nécessaire de saisir cette opportunité afin d’en sortir grandi. Mais encore faut-il s’y attarder sérieusement pour ne pas que cette expérience révélatrice sous plusieurs aspects tombe dans l’oubli. De nombreuses organisations ont témoigné leur fierté d’avoir accompli en peu de temps ce que qu’elles considéraient impensable. Comment reproduire cette réactivité et cette innovation afin d’être en mesure d’accomplir de telles choses à l’avenir lorsque le sentiment d’urgence ne sera plus? Finalement, abordez les succès pour les répliquer à l’avenir, mais n’évitez pas les échecs. Bien qu’il s’agisse de discussions plus difficiles, les échecs sont de véritables mines d’or en matière d’apprentissages.
Et vous, quels apprentissages pouvez-vous tirer de votre propre gestion de crise et comment mieux préparer la prochaine à la lumière de ceux-ci?
