Cet automne, les leaders s’affairent au décollage avec un grand lot de défis actuels et anticipés sur leur radar. Après avoir fait le point sur trois des enjeux prioritaires auxquels ils font face et les compétences qu’elles exigent, un survol des moyens les plus propices en soutien à leur développement sont explorés.
Attachez vos ceintures : zone de turbulence organisationnelle!
Même si les changements ont toujours fait partie de la réalité du monde du travail, plusieurs organisations vivent, depuis les deux dernières années, une période de haute turbulence d’une intensité particulièrement élevée. Les leaders, comme leurs équipes, doivent composer avec une dose importante d’inconnu, d’incertitude et d’insécurité qui vient les secouer en plein vol, exigeant qu’ils s’adaptent tout en maintenant un rythme soutenu d’exécution, nécessaire pour garder le cap sur la réalisation de leurs objectifs.
Dans ce contexte, les compétences suivantes émergent en priorité : savoir bien gérer son anxiété ainsi que celle de ses équipes, garder le cap sur la productivité et les priorités malgré l’ambiguïté et la surcharge, et favoriser la confiance pour maintenir une saine dynamique d’équipe.
Piloter à distance ou en mode hybride : la nouvelle norme
Parmi les grands bouleversements qu’elle a suscités, la pandémie a notamment forcé de nombreuses organisations à revoir ses façons de faire et adopter un mode de travail à distance ou hybride. Déjà instauré dans certaines organisations composant avec une réalité de collaboration multisites, ce mode de travail est devenu une tendance lourde, avec neuf organisations sur dix qui comptent l’adopter, selon McKinsey. Cette intention organisationnelle correspond d’ailleurs au souhait des employés. En effet, toujours selon McKinsey, alors que 62 % des travailleurs désiraient travailler en personne tous les jours avant la pandémie, cette proportion se chiffre maintenant à 37 %. Statistique Canada rapporte notamment que 80 % des travailleurs souhaitent qu’au moins 50 % de leurs heures travaillées se fassent à distance.
Selon le groupe de chercheurs et praticiens de Work EvOHlution, une firme spécialisée en travail à distance et hybride depuis plus de 10 ans, les compétences suivantes sont à travailler pour bien gérer dans ces modes de travail : un rehaussement des compétences relationnelles liées à l’accessibilité, la confiance et la collaboration, la flexibilité pour adapter les pratiques aux réalités propres à chacun, ainsi que la capacité de rajuster et stimuler la performance sans microgestion.
Prendre de l’altitude en équité, diversité et inclusion
Outre l’adaptation à de nouveaux modes du travail, un important courant de fond en équité, diversité et inclusion a frappé l’ensemble de notre société, et les organisations sont plus que jamais interpellées pour devenir des milieux plus inclusifs. Pour y arriver, les gestionnaires ont un rôle important à jouer sur le plan de la conscientisation et de la mise en place de pratiques plus équitables et inclusives.
Selon l’équipe de l’Institut ÉDI2 de l’Université Laval, investir dans le développement d’une compréhension et d’un langage commun représente un préalable pour que les leaders arrivent à jouer pleinement leur rôle. En plus de cette conscience, Deloitte, dans « The Six Signature Traits of Inclusive Leadership » publié en 2016 met aussi l’accent notamment sur la curiosité ainsi que le courage.
Amorcer un virage dans nos initiatives de développement des leaders
Comme les gestionnaires doivent développer toute une panoplie de compétences pour mieux aborder ces différents enjeux, il importe de les soutenir par des initiatives générant des apprentissages et une évolution comportementale durables. Afin d’y parvenir, les organisations ont intérêt à sortir des formations traditionnelles en classe présentielle ou virtuelle intensive, qui génèrent trop peu de transfert des connaissances au profit d’une mise en application des pratiques au quotidien. Les dernières avancées, notamment en neurosciences et en économie comportementale, nous pavent la voie vers des solutions favorisant des périodes d’apprentissage nettement plus courtes, plus fréquentes, rythmées et étalées dans le temps, combinant une mixité d’approches pédagogiques venant rejoindre l’apprenant autant sur le plan cognitif qu’émotif, en ancrant les apprentissages grâce à l’interaction avec les pairs et l’expérimentation sur le terrain.
Avec un environnement en mouvance, l’instauration de nouveaux modes de travail et la nécessité d’évoluer vers une culture organisationnelle plus inclusive, les gestionnaires ont un rôle essentiel à jouer pour que chaque personne au sein de l’organisation arrive à maintenir le cap sur les objectifs communs tout en s’adaptant en continu. Il est d’autant plus important de faire de leur développement une priorité, car c’est en les oxygénant d’abord que nos leaders pourront ensuite accompagner l’ensemble de leurs équipes vers une performance à la fois saine et durable, en harmonie avec la nouvelle réalité du monde du travail.
Références
Alexander, A., Cracknell, R., De Smet, A., Langstaff, M., Mysore, M. et Ravid, D. (2021, 17 mai). What executives are saying about the future of hybrid work. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what-executives-are-saying-about-the-future-of-hybrid-work?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=c4c85744-7341-4dd1-b0fb-7433c361f373&hctky=3057725&hlkid=15ac26cf4a77450ca454898c4356b943
Bourke, J. (2016, 15 avril). The six signature traits of inclusive leadership: Thriving in a diverse new world. Deloitte. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/six-signature-traits-of-inclusive-leadership.html
De Smet, A., Dowling, B., Mysore, M. et Reich, A. (2021, 9 juillet). It’s time for leaders to get real about hybrid. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid
Mehdi, T. et Morissette, R. (2021, 1er avril). Travail à domicile : productivité et préférences. Statistique Canada. https://www150.statcan.gc.ca/n1/pub/45-28-0001/2021001/article/00012-fra.htm
