Ce billet fait suite à l’article Créer une « alliance de forces en interne » pour réussir un processus de changement publié en septembre 2018.
La création d’une équipe d’alliés internes (ou d’ambassadeurs) mandatée pour mettre en œuvre un changement est un recours efficace pour répondre aux défis soulevés par un changement. Dans ce deuxième article, nous proposons quatre facteurs clés qui vous permettront de créer les conditions nécessaires au succès et au fonctionnement efficace de cette équipe :
- Obtenir l’approbation de l’approche de gestion participative « par contagion » du dirigeant demandeur du changement.
- Guider le dirigeant demandeur vers un rôle actif et visible.
- Attribuer un réel pouvoir décisionnel à l’équipe.
- Opter pour une gouvernance intégrée du projet.
Obtenir l’approbation de la gestion participative par « contagion »
L’approche à privilégier pour transformer nos organisations s’articule autour du principe de contagion (voir article 1) et s’appuie sur des principes de leadership démocratique et d’autorité distribuée (Herrero, 2008). À ce propos, plusieurs questions se posent : le dirigeant demandeur de l’initiative est-il prêt à lâcher prise et à passer les rênes du pouvoir à l’équipe d’ambassadeurs? Est-il disposé à évoluer vers un modèle de leadership mobilisant, inspiré de la gestion participative?
Adopter l’approche par « contagion » se fait en toute connaissance de cause et doit forcément s’accompagner de discussions franches avec votre dirigeant pour expliciter les principes mêmes de « contagion » et revenir sur ses croyances en matière de gestion participative. Il est utile par exemple d’explorer avec lui l’objectif suivant : le dirigeant demandeur doit préciser la « destination » d’un changement ainsi que les paramètres non négociables, s’il y en a. Par ailleurs, les employés « destinataires » doivent s’approprier la transition et définir entre eux comment y arriver.
Guider le dirigeant demandeur vers un rôle actif et visible
Si l’équipe d’ambassadeurs prend en charge la mise en œuvre du projet, quel est alors le rôle du dirigeant demandeur?
Agir en tant que catalyseur positif, être présent, identifier et rallier les parties prenantes autour de la « destination » du changement, c’est le rôle essentiel du dirigeant demandeur. Cependant, selon Kouzes et Posner (2009), peu de leaders maîtrisent la capacité à créer une image inspirante du futur. Le dirigeant demandeur doit donc être accompagné pour : faciliter sa définition de la vision, associer à cet exercice l’équipe des ambassadeurs et les autres acteurs influents et assurer sa visibilité.
Attribuer un réel pouvoir décisionnel à l’équipe
La question du pouvoir décisionnel attribué à l’équipe doit faire l’objet d’une compréhension commune. Que faire si l’équipe propose des actions « impopulaires » ou contraires aux souhaits des gestionnaires comme dans l’exemple illustré? En plus de donner son aval à la mobilisation d’une équipe d’ambassadeurs, le dirigeant demandeur doit également appuyer les choix et les décisions de l’équipe. Par expérience, nous suggérons d’attribuer aux ambassadeurs la responsabilité pour la stratégie et les actions de mobilisation, donc de privilégier le mode décisionnel de « délégation de pouvoir ».
EXEMPLE : Une équipe d’ambassadeurs a été créée pour accompagner des architectes et la direction dans la création d’un lieu de travail à aire ouverte, aligné sur les aspirations d’être un « employeur de choix ». L’équipe a recommandé l’option la plus « radicale », à savoir celle d’éliminer les bureaux fermés en faveur de zones multiples de rencontre. Plusieurs cadres exécutifs s’opposaient à cette décision. Lors de l’aménagement de bureaux prototypes, le PDG a opté pour une solution de compromis et a préservé son bureau fermé. Il a rapidement constaté son erreur : il a été obligé de changer son fusil d’épaule quelques mois plus tard et de se rallier aux recommandations des ambassadeurs.
Opter pour une gouvernance intégrée
Vous êtes-vous embourbé dans des discussions sans fin sur les rôles des personnes au sein de votre projet? Plusieurs facteurs peuvent entrer en jeu tels que le nombre d’acteurs impliqués, ou bien les interprétations variées de ce qu’est la gestion de changement. À titre de responsable de la gestion « humaine » du changement, proposez une structure de projet adaptée, clarifiez votre rôle auprès de votre dirigeant demandeur et du gestionnaire de projet en premier, et mettez en place des modalités de communication entre les différents partenaires impliqués. Votre rôle est d’agir comme « l’accompagnateur principal » pour fournir l’encadrement nécessaire à l’équipe. L’équipe, elle, peut attribuer un rôle de leadership à un de ses membres afin de faciliter la fluidité des communications entre vous.
Conclusion
« Dans la vie, il n’y a pas de solution; il y a des forces en marche : il faut les créer et les solutions suivent. » A. de Saint‑Exupéry (cité dans Tedeschi, 2012).
Forts de ces tactiques et d’une équipe mobilisée, vous-même, votre dirigeant et l’organisation constaterez rapidement les résultats sur le plan de l’adhésion et de l’engagement envers vos cibles de changement.
Références
- Kouzes, J.M., Posner, B. (2009). To Lead, Create a Shared Vision. Harvard Business School Publishing Corp.
- Herrero, L. (2008). Viral Change: The Alternative to Slow, Painful and Unsuccessful Management of Change in Organizations. Meetingminds, 2nd Edition revised.
- Tedeschi, X. (2012). Et moi, je fais quoi? Plaidoyer pour une saine restructuration. Éditions du Palio.
À propos des auteures
Eve Zeville, M. Ps., CRHA, EZ-Change
Psychologue organisationnelle, Eve Zeville aide ses clients à gérer le « paysage humain et émotionnel » des transformations organisationnelles. À tour de rôle stratège, conférencière et facilitatrice, elle accompagne les organisations soucieuses de bâtir une plus grande agilité organisationnelle dans un monde en évolution. Sa pratique s’appuie sur des approches mobilisatrices tels le forum ouvert, le World Café et l’enquête appréciative. Site web
Nathalie Sabourin, M. Sc., CRHA, Groupe Sabourin Consult inc.
Experte en développement organisationnel et facilitation collaborative et coach Strengthsfinder, Nathalie Sabourin offre des solutions innovantes pour créer des cultures collaboratives et créatives qui développent le plein potentiel des équipes en misant sur leur synergie. Elle se spécialise dans le développement du leadership dans l’action à travers des approches d’apprentissage expérientielles et sociales, comme le codéveloppement professionnel et le coaching par les pairs. Elle fait équipe avec Eve Zeville dans l’accompagnement de changements et la facilitation d’ateliers de cocréation comme le World Café, le Pro Action Café et le forum ouvert. Site web
