Vous lisez : Créer une « alliance de forces en interne » (Article 1 de 2)

En situation de changement, un des principaux obstacles rencontrés est la gestion des résistances des gestionnaires et des employés (Prosci, 2016). Du côté des employés – et des milléniaux en particulier –, ces résistances traduisent souvent un regret de ne pas être impliqués dans le processus ou consultés par les leaders (CMC., RealityChek 2016). L’enjeu est donc de parvenir à mettre en œuvre une stratégie de changement qui pourra accroître l’adhésion et la mobilisation de l’ensemble des acteurs organisationnels.

Nos expériences en organisation nous ont montré que la création d’une équipe motivée, multidisciplinaire et représentative des personnes touchées par le changement constitue un levier particulièrement efficace. Ce premier article explique le concept « d’équipe d’ambassadeurs » et décrit les bénéfices que cette approche rapporte quand il s’agit d’obtenir l’approbation de votre direction. Nous explorerons les facteurs de réussite dans un deuxième temps.

Équipe d’ambassadeurs internes : définition, composition et mandat

C’est un groupe constitué d’employés et de gestionnaires qui sont directement affectés par un changement organisationnel et qui sont représentatifs de l’ensemble des parties prenantes. Des missions spécifiques sont confiées à l’équipe qui est mandatée pour assurer une mobilisation optimale en faveur de l’évolution désirée :

  • Le dirigeant ou le commanditaire de l’initiative : définit les orientations et l’objectif de changement à atteindre.
  • L’équipe d’ambassadeurs : articule une vision inspirante pour les personnes concernées, conçoit la stratégie et les actions à réaliser.

Tableau récapitulatif pour la composition et le fonctionnement d’une équipe d’ambassadeurs

Critères
Aspects à considérer
Mise en garde
Critères :Caractéristiques personnelles de leadership
Aspects à considérer :Capacité à : prendre un projet en sus de son travail, exprimer son point de vue, rester calme devant l’adversité, s’impliquer de façon positive.
Mise en garde :Ne pas exclure de personnes à la pensée critique – elles peuvent offrir un éclairage réaliste sur la situation.
Critères :Représentant de chacun des groupes concernés par le changement
Aspects à considérer :Catégorie d’emplois, fonctions ou services organisationnels, niveaux hiérarchiques, syndicats.
Mise en garde :Éviter de constituer une équipe trop homogène.
Critères :Nombre de personnes
Aspects à considérer :8 à 18
Mise en garde :Selon le degré de complexité, de la portée des impacts du changement (« radical » ou « incrémentiel ») et de la maturité de l’organisation en matière de gestion humaine des changements.
Critères :Mandat et rôles
Aspects à considérer :Responsable d’établir le diagnostic, créer et implanter un plan de transition. Rôles multiples tels porte-parole et boussole, agent de changement, personne-ressource, porteur de chantier, animateur.
Mise en garde :Avec le commanditaire, s’entendre sur les champs d’action de l’équipe : rôle « consultatif » ou « décisionnel ».
Critères :Structure| Fréquence| Modalités de fonctionnement
Aspects à considérer :Encadrement de l’équipe assuré par un conseiller/partenaire d’affaires RH – responsable de la gestion du changement. Rencontres régulières dès l’amorce du changement.
Mise en garde :Déterminer une personne personne-ressource pour l’équipe. Assurer un lien adéquat entre l’équipe, le gestionnaire du projet et le comité de pilotage.

Les bénéfices de cette approche

La réussite des changements s’opère grâce à un principe de « contagion » selon lequel une masse critique de personnes, en adoptant les comportements désirés, encouragera les autres à s’engager elles-mêmes dans cette voie du changement (Herrero, 2008). « C’est un peu comme si le changement s’infiltrait par un processus de contamination du système organisationnel » (Rondeau, 2002). Cette « alliance des forces en interne » permet d’augmenter les chances de réussite du changement et d’accélérer sa réalisation.

Les bénéfices les plus notables en quelques mots :

  • UN SENTIMENT PARTAGÉ DE RESPONSABILISATION – les membres s’investissent dans leur mission et travaillent EN ÉQUIPE.
  • UN SENTIMENT DE CONTRÔLE SUR LA SITUATION – les membres ne se perçoivent plus comme des VICTIMES qui SUBISSENT le changement, ils en sont les PREMIERS ACTEURS.
  • UNE SOURCE D’INFORMATION CRÉDIBLE, UN SOUTIEN MIEUX ADAPTÉ ET APPRÉCIÉ DE LEURS PAIRS – Grâce à leur connaissance interne des défis et des besoins de leurs pairs, les membres de l’équipe conçoivent des tactiques de sensibilisation, de mobilisation et d’habilitation qui n’auraient jamais été envisagées par un comité de pilotage.
  • UNE MANIÈRE DE RENFORCER L’ADAPTABILITÉ DE L’ORGANISATION – les personnes impliquées développent les compétences nécessaires pour faire face aux changements.

Cinq points clés pour réussir

  1. Obtenir l’approbation du commanditaire : la condition première du succès.
  2. Évaluer la disponibilité réelle des ressources consenties à l’équipe.
  3. Constituer une équipe de « leaders naturels ».
  4. Promouvoir le mandat et la visibilité de l’équipe.
  5. Éviter de blâmer les membres de l’équipe qui rapporteraient de « mauvaises nouvelles ».

En conclusion, la création d’une équipe d’ambassadeurs est un recours efficace pour répondre aux défis soulevés par un changement, notamment lorsque celui-ci présente un haut degré de complexité (rôles, responsabilités, mission, culture, structure et technologie). Les ambassadeurs internes peuvent contribuer de manière significative à la réussite de l’initiative. En tant que partenaire d’affaires RH, proposez cette méthode à la direction et vous verrez s’accroître le taux de succès de vos projets organisationnels.


Pour en savoir plus

Congrès RH 2018, 23 octobre à 14 h : Cocréer le changement – La démarche de mobilisation de l’INRS.

Références et liens utiles

À propos des auteures

Eve Zeville, M. Ps., CRHA, EZ-Change

Psychologue organisationnelle, Eve Zeville aide ses clients à gérer le « paysage humain et émotionnel » des transformations organisationnelles. À tour de rôle stratège, conférencière et facilitatrice, elle accompagne les organisations soucieuses de bâtir une plus grande agilité organisationnelle dans un monde en évolution. Sa pratique s’appuie sur des approches mobilisatrices tels le forum ouvert, le World Café et l’enquête appréciative. En plus de sa formation, elle animera cet automne pour la deuxième année consécutive, un groupe de discussion sur le changement. Site web

[Cliquez ici pour consultez son groupe de discussion Gestion du changement]

Nathalie Sabourin, M. Sc., CRHA, Groupe Sabourin Consult inc.

Experte en développement organisationnel et facilitation collaborative et coach Strengthsfinder, Nathalie Sabourin offre des solutions innovantes pour créer des cultures collaboratives et créatives qui développent le plein potentiel des équipes en misant sur leur synergie. Elle fait équipe avec Eve Zeville dans l’accompagnement de grands groupes avec des approches participatives comme le World Café et le forum ouvert. Site web

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