Vous lisez : Climat de travail malsain?

Comme gestionnaire ou consultante au sein de divers secteurs économiques, j’ai souvent eu à intervenir pour diagnostiquer et améliorer le duo « climat de travail et performance organisationnelle ». À travers de nombreux diagnostics organisationnels, des démarches de coaching de gestion, des enquêtes de harcèlement et des médiations organisationnelles, voici quelques ingrédients nocifs que j’ai identifiés et qui font couramment partie de la recette des gestionnaires qui nuisent au climat de travail.

La « recette » toxique qui nuit au climat de travail

Trop peu… de reconnaissance, de positif, de bienveillance, de soutien (écoute, empathie, solutions), de relations personnelles, de communication et d’esprit d’équipe.

Beaucoup ou trop… d’imprévisibilité, de négatif, d’ambiguïté, de dévalorisation, de perception d’iniquité, de surcharge de travail et de « surveillance ».

Ce qu’il faut retenir, c’est que cette recette est souvent appliquée de manière tout à fait involontaire, puisque la plupart des gestionnaires rencontrés au cours de ces divers mandats ont l’impression :

  • d’être très axés sur les résultats;
  • de donner le soutien nécessaire aux membres de leur équipe;
  • de reconnaître les meilleures performances;
  • de donner de la rétroaction (feed-back) critique pour s’assurer d’améliorer la performance.

Mais la réalité est souvent tout autre.

L’ambiguïté et les surprises

  • Mettre en place des règles floues et ambiguës qui créent de l’insécurité et de l’imprévisibilité.
  • Laisser des zones grises dans la définition des rôles et des responsabilités; des chevauchements de territoires qui engendrent de la compétition et des conflits.
  • Des règles qui changent de manière imprévisible, par exemple :
    • passer d’une approche permissive et de laisser-faire à une approche directive, ou l’inverse;
    • changer les délais de livraison de manière imprévisible, par exemple des délais peu définis, puis soudainement des délais très serrés.

L’iniquité

  • Avoir des préférés qui bénéficient d’une valorisation ou d’une visibilité exagérées et pour lesquels les sanctions ne s’appliquent que peu ou pas.
  • Interpréter les règles de manière discrétionnaire (des exceptions pour certains).
  • Négliger les bons soldats en prodiguant toute son attention aux hauts potentiels.

Une surcharge de travail excessive sans suffisamment de reconnaissance

  • Exiger de plus en plus de travail et d’investissement professionnel, créant un déséquilibre entre les diverses sphères de la vie (couple, famille, loisirs, etc.).
  • Ne pas donner le choix, imposer les moyens.

L’accent sur le négatif et le manque de bienveillance

  • Critiquer sévèrement et continuellement.
  • Ne pas reconnaître les éléments positifs, mais souligner systématiquement les erreurs, les points à corriger ou à améliorer.
  • Limiter le droit de parole.

Juger sévèrement et surveiller de manière excessive

  • Évaluer trop souvent et durement en insistant exagérément sur les résultats.
  • Rechercher des coupables dès qu’il y a un manquement.
  • Imposer un cadre rigide et l’obligation de rendre des comptes constamment.
  • Donner des ordres et limiter l’autonomie, les initiatives.

Encourager l’individualisme et la compétition

  • Dévaloriser et humilier, par exemple en critiquant en public plutôt qu’en privé.
  • Encourager la compétition entre les employés et la délation, plutôt que le travail d’équipe et l’entraide.
  • Décourager les relations d’équipe, le plaisir et l’informel.

Ces « ingrédients » créent des irritants, de la résistance et ils encouragent les conflits et la compétition entre les employés. Il s’agit de pratiques ou d’ingrédients néfastes à bannir absolument. Le plus grand défi, c’est que plusieurs gestionnaires, par ailleurs intelligents et pleins de potentiel, ont une perception déformée de leur impact sur leurs troupes.

Faites votre autoévaluation afin de vous assurer d’éviter ces ingrédients qui contribuent à dégrader le climat de travail et qui ont conséquemment un effet négatif certain sur la performance organisationnelle.


À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, PCC, est vice-présidente partenariats d’affaires RH chez JMC Groupe Conseil et elle collabore avec la firme Relais Expert-Conseil. Enseignante en GRH à l’UQAM et psychologue organisationnelle, elle agit comme médiatrice et consultante-formatrice auprès d’organisations de secteurs diversifiés. Ses spécialités incluent le développement du leadership, le développement organisationnel, la gestion des talents et de la relève. On peut la joindre par téléphone au 514 235-0557 ou par courriel à j.codsi@qc.aira.com. Site web : cliquez ici.

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