Vous lisez : Les 7 conditions pour réussir la transformation de la fonction RH en PME en un service Culture et talent agile

Nous le savons tous, notre environnement se transforme à la vitesse grand V. Le changement est devenu la norme.  Selon une récente étude du groupe Accenture, dans un monde volatile et imprévisible, ce sont les organisations capables de maximiser leurs capacités à s’adapter rapidement aux nouvelles conditions d’affaires qui vont surpasser leurs concurrentes. En outre, le temps est venu de prendre des mesures innovantes pour développer une main-d’œuvre créative et flexible, d’autant plus que, selon le Forum économique mondial, les trois compétences clés de l’avenir sont :

  • la capacité de résolution de problèmes complexes;
  • la pensée critique (jugement);
  • la créativité.

La fonction RH en PME doit donc prendre sa place et oser se réinventer pour répondre à ces enjeux. 

Les 7 conditions gagnantes

  1. Se positionner comme leader d’affaires proactif.

    Tout commence par la capacité de démontrer sa curiosité et son intérêt à l’égard de l’entreprise, de ses produits et de ses clients. Ceci implique la nécessité de se positionner comme un leader d’affaires avec une expertise en culture et talent. Il faut être proactif : par exemple, demander à l’équipe de vente et de marketing de participer à des forums avec des clients ou à des foires commerciales; visiter les usines; tester les produits; discuter avec l’équipe des opérations et/ou de recherche et développement pour mieux comprendre leur travail, leurs bons coups, leurs défis et leur vision du futur; prendre le temps de comprendre les états financiers de l’entreprise : quelles sont les sources de revenus? Quels sont le coût de la main-d’œuvre et le niveau de profitabilité?

  2. Analyser systématiquement l’environnement externe et interne de l’organisation.

    L’analyse des enjeux externes et internes permet de bien cerner le contexte d’affaires dans lequel évolue l’organisation. Voici quelques questions à se poser : quelles sont les besoins des clients? Quel est le positionnement actuel des produits et services face à la compétition? Les tendances futures de l’industrie? Les objectifs stratégiques de l’organisation à court et moyen termes et les impacts RH? Le rôle du service RH et sa capacité à faire face à ces enjeux?

  3. Bâtir une coalition d’alliés.

    Pour le gestionnaire RH, il s’agit de tisser des liens avec les diverses parties prenantes dans l’organisation qui pourront appuyer ses projets et lui permettre d’exercer son rôle d’influence. Il doit aussi être conscient de l’existence de parties prenantes qui pourraient ralentir la réalisation de ses objectifs. 

  4. Co-créer une vision culture et talent.

    En se basant sur une approche mobilisante et hautement participative (p. ex. la démarche appréciative ou l’approche par les forces StrengthsFinder), le gestionnaire RH cherche à engager son équipe et les parties prenantes dans la définition d’une vision gagnante en capitalisant sur les forces et les talents uniques de l’équipe, en découvrant ce qu’il y a de meilleur autour de soi pour co-créer un nouvel avenir. La vision gagnante illustre en termes positifs la raison d’être de la fonction Culture et Talent ainsi que l’impact de cette dernière sur le succès de l’organisation. Elle exprime également clairement l’offre de service renouvelée et permet d’élaborer le plan de match pour la matérialiser sur le terrain.

    Votre façon d’imaginer le monde détermine votre façon d’y vivre. David Suzuki

  5. Bonifier les compétences et les habiletés de l’équipe.

    Le niveau de compétences et l’expertise de l’équipe sont essentielles dans la transformation de la fonction RH en une équipe Culture et Talent agile. Selon Ulrich, trois compétences sont primordiales pour réussir cette transformation: être un navigateur de paradoxe (Paradox Navigator), c’est-à-dire savoir naviguer entre les attentes souvent contradictoires des différentes parties prenantes; être un concepteur stratégique (Strategic Positionner) en orientant ses actions en fonction de la stratégie de l’organisation. Finalement, la création de valeur pour les parties prenantes exige d’être un activiste crédible (Credible Activist), soit d’instaurer des relations de confiance et d’influence avec ses collègues de l’équipe de gestion. Le gestionnaire RH ne doit pas hésiter à faire appel à une expertise externe pour l’accompagner dans le processus  et l’aider à renforcer les compétences de l’équipe. De plus, ceci lui permet d’être toujours à l’affût des dernières tendances et innovations. 

  6. Oser.

    Ne pas attendre la permission pour développer des projets innovants. Oser, tout en s’assurant que chacune des initiatives est alignée sur les objectifs principaux et la culture de l’entreprise. À cet effet, l’introduction d’un projet pilote pour tester de nouvelles approches est toujours gagnante. Il ne faut pas oublier pas de revoir ses pratiques RH de base et de s’assurer que celles-ci sont en concordance avec les besoins d’aujourd’hui et de demain pour attirer et retenir le talent.

  7. Mesurer afin d’évaluer les progrès et célébrer les succès.

    La transformation d’un service RH ne peut se faire sans la mise en place d’indicateurs  qui vont permettre de mesurer les progrès et de célébrer les réussites dès qu’elles se concrétisent. 

Conclusion : La règle d’or des 5P

En conclusion, n’oublions pas la règle d’or des 5P : mettre en place le Premier Plus Petit Pas Possible dès maintenant pour transformer le service RH. Et comme le disait si bien Peter Druker, « le meilleur moyen est de le créer soi-même ». Il est temps d’agir, d’oser et de faire preuve de créativité, ensemble et autrement.

Auteurs

Références

  1. Silverstone, Y et al. (2015). HR drives the Agile Organization, Accenture Strategy
  2. Future of Job Report, World Economic Forum
  3. Elie, P-C (2007). Dynamiser l’organisation avec la démarche appréciative, Collection Entreprendre.
  4. David Ulrich et  al. (2017). Victory Through Organization, McGraw Hill.
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