L’amélioration du climat organisationnel

De l’état de survie à l’état de développement

Mais qu’en est-il pour les équipes de travail ou pour l’ensemble d’un service? Rares sont les entreprises qui ont mis en place une activité permettant d’évaluer les points forts et les points d’amélioration de l’ensemble de leurs équipes de travail. Il arrive donc que le climat de ces équipes se détériore et qu’elles se retrouvent en état de survie.

Un cadre de référence : les états de survie, de maintien et de développement (smd) des équipes de travail

Une équipe est un organisme vivant. Elle peut être en état de survie, de maintien ou de développement. Voici une liste non exhaustive d’indicateurs qui permettent de mesurer l’état d’une équipe de travail.

État de survie (culture de coercition)

• Mauvais climat de travail
• Démotivation du personnel
• Perte du sentiment d’appartenance
• Baisse de productivité
• Baisse de profits, de clients
• Augmentation du taux de roulement
• Absence de communication, rumeurs

État de maintien (culture de négociation)

• Bons résultats
• Climat satisfaisant
• Travail standardisé
• Stagnation du potentiel du personnel, des clients
• Minimum de communication

État de développement (culture de collaboration)

• Compréhension des enjeux et des objectifs de l’organisation par le personnel
• Déclinaison des objectifs de l’organisation dans chaque service
• Leadership et crédibilité des dirigeants et des gestionnaires
• Clarté des rôles et des responsabilités
• Compétences du personnel
• Approche intégrée dans le travail
• Fierté des employés à travailler pour l’entreprise

Méthodologie d’intervention

De la survie au maintien

Lors d’une rencontre, je demande aux participants d’identifier les points d’amélioration relatifs à la qualité de service à la clientèle, à la qualité de vie au travail ou à la qualité de la gestion. Pour ce faire, j’utilise régulièrement la technique du groupe nominal¹. C’est un outil qui permet de prioriser rapidement les points à améliorer et de dégager un consensus au sein du groupe.

Cette activité se fait sans la présence du patron, ce qui permet aux employés de s’exprimer plus librement. Par la suite, je fais venir le supérieur et nous lui présentons les points à améliorer déterminés par l’équipe. Le seul fait d’écouter sans jugement l’ensemble des employés atténue la charge affective et favorise une compréhension claire de ce sur quoi l’équipe doit travailler. J’invite le supérieur à prendre bonne note des points soulevés et à s’engager à mettre en place des pistes d’action pouvant y contribuer.

C’est ainsi que le climat d’un groupe peut passer de l’état de survie à l’état de maintien. Évidemment, si rien n’est fait, le groupe demeurera en état de survie.

L’état de maintien

La mise en œuvre des pistes d’action consolidera le climat de maintien. Naturellement, l’ensemble de la démarche doit se faire dans une approche de gestion participative axée sur la coresponsabilité. Certaines actions relèvent du patron et d’autres de l’équipe.

L’état de développement

Ce n’est que lorsque les pistes d’action donnent des résultats que le groupe passe à l’état de développement. En tant qu’organisme vivant, l’équipe est constamment en état d’organisation… ou de désorganisation! Il faut donc nécessairement se doter d’un mécanisme permanent de maintien de l’équipe.

Au début de ce type de démarche, le nombre de points d’amélioration est grand, ce qui est un autre indicateur de l’état de survie. Mais au fur et à mesure que cette activité s’inscrit dans une approche d’amélioration continue, le groupe oscille entre l’état de maintien et de développement.

À cette étape, nous faisons souvent appel au codéveloppement. Nous discutons alors non seulement des points d’amélioration de la qualité de service à la clientèle, de la qualité de vie au travail ou de la qualité de gestion, mais nous pouvons aussi réfléchir aux compétences collectives qui émergent au sein de l’équipe. Ainsi, en plus d’être en état de développement, notre équipe est de haute performance!

Cultures de survie et cultures de développement

En nous basant sur le modèle SMD, nous avons pris conscience qu’il y a aussi des cultures de survie, des cultures de maintien et des cultures de développement. Tenons-nous-en aux cultures de survie et de développement.

Le personnel des cultures de survie est en mode critique… sans solution! Le personnel se divise en clans – petits groupes contre petits groupes – avec peu de transparence dans les communications.

Dans les cultures de développement, le personnel est en mode solution. Les sous-groupes sont des noyaux de soutien et de solidarité, avec une plus grande circulation de l’information.

Leaders de survie, leaders de maintien et leaders de développement

Dans le même ordre d’idée, il existe des leaders de survie, des leaders de maintien et des leaders de développement.

Les leaders de survie écoutent peu – ou pas – leur personnel. Ils divisent souvent leurs employés, partagent peu d’information – ou pas – avec eux et s’en tiennent au mode autoritaire.

Les leaders de développement sont en mode écoute et consultent leur personnel. Ils encouragent leurs employés, optent pour le coaching et la transparence. Ils misent davantage sur un rapport humain authentique avec leur personnel que sur leur statut hiérarchique.

Il est évident que le type de leadership du dirigeant exerce un effet sur le climat organisationnel de l’équipe. Les entreprises qui veulent demeurer performantes et conserver un personnel qualifié doivent nécessairement maintenir une qualité de vie au travail pour leurs employés, tout particulièrement avec les nouvelles générations.

À propos de l’auteur

Michel Maletto, CRHA, consultant en développement organisationnel (DO) et auteur

Vous pouvez le joindre à : michel@maletto.com ou www.editionsmaletto.com