Vous lisez : Accélérer l'agilité de l'organisation : réflexions sur une "évolution darwinienne"

Nous savons depuis Darwin que les espèces qui vivent le plus longtemps ne sont pas celles qui sont les plus fortes ou les plus intelligentes, mais bien celles qui s’adaptent le mieux au changement, et qui sont donc « agiles ». Adaptée au monde de l’entreprise, l’agilité organisationnelle est aujourd’hui considérée comme la principale clé de succès pour survivre dans un environnement en constante évolution. 

Selon une Selon une étude Accenture, « devenir agile » est devenu la troisième priorité d’affaires des PDG, après la gestion du talent et du changement. Issue du développement informatique, l’agilité promet de révolutionner l’organisation dans son intégralité. L’enjeu majeur : généraliser les méthodes agiles à l’ensemble de l’organisation, afin de rendre son écosystème plus innovant et compétitif. Mais avant de se lancer dans l’aventure agile, il faut se poser les bonnes questions.

Pourquoi veut-on être plus agile?

  • L’environnement d’affaires de l’entreprise est-il mouvant et complexe?

    Ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont un intérêt stratégique à passer en mode agile : l’environnement dans lequel l’organisation opère est le premier indicateur de son besoin en agilité.

  • Quel avantage compétitif l’entreprise souhaite-t-elle en tirer?

    Il faut définir clairement les bénéfices recherchés, afin de donner un sens à la démarche.

  • Comment définir l’agilité au sein de l’organisation?

    Qu’est-ce que cela signifie au niveau stratégique, culturel et opérationnel? Une définition claire doit pouvoir guider les actions qui seront entreprises par la suite.

  • Qu’est-ce que l’entreprise va en tirer, individuellement et collectivement?

    En quoi cette nouvelle façon de travailler va-t-elle être bénéfique pour l’expérience de vie au travail? À étudier en amont, afin d’en faciliter l’adoption.

  • Quels seront les services ou équipes qui bénéficieront le plus d’une telle démarche?

    Tous les services ou équipes n’ont pas besoin de fonctionner en mode agile (ex. fonctions avec un fort degré de conformité).

Est-on prêt à passer en mode agile?

  • Les leaders démontrent-ils et encouragent-ils des comportements qui favorisent l’autonomie et la délégation au sein de leurs équipes?
  • La culture organisationnelle est-elle synonyme d’ouverture, de collaboration, de confiance et d’expérimentation?
  • Est-on capable d’ajuster rapidement la structure afin de saisir des opportunités d’affaires émergente?

De ces questions doivent ressortir à la fois les forces de l’ADN organisationnel en faveur de l’agilité, ainsi que les enjeux critiques sous-jacents à son implantation, ce qui permettra par la suite la création d’un plan d’action concis et réalisable.

Comment passer en mode agile?

Pour réussir la transformation vers l’agilité, deux processus doivent être menés en parallèle :

  • un processus stratégique visant la refonte de l’ADN de l’entreprise et l’ancrage de l’agilité à l’ensemble de l’écosystème de façon « darwinienne »;
  • un processus opérationnel introduisant des pratiques agiles à tous les nouveaux projets, en utilisant notamment :
    • certaines règles et méthodologies inspirées du « Manifeste Agile » (équipes autonomes, règles partagées, rôles dynamiques, accent client);
    • des exercices de « pensée créative » dans la définition de problèmes et le processus d’idéation.

Dans leur sillage, différents chantiers critiques seront ouverts :

  • redéfinition des rôles et responsabilités (même ceux des dirigeants);
  • migration vers une structure par projets (versus fonctionnelle);
  • apprentissage de nouveaux comportements et attributs de leadership associés à l’innovation et à l’agilité;
  • promotion de nouvelles valeurs organisationnelles;
  • définition d’une identité d’entreprise plus innovante et agile.

À court terme, cette démarche vise à améliorer la satisfaction de ses clients, l’engagement de ses employés, et le plaisir au travail. À long terme, l’organisation agile est capable de mieux saisir les opportunités, d’apprendre d’elle-même et de se réinventer au quotidien, sans avoir à passer à travers un exercice annuel de planification stratégique trop long, rigide et parfois inutile. Bref, elle devient une organisation « darwinienne », auto-apprenante et innovante, qui reste collée sur l’évolution de la société.

« Ce n’est pas la plus forte ni la plus intelligente des espèces qui survivra, mais celle qui sera la plus apte à changer » - Charles Darwin.

Pour les références (aller plus loin)

Note : Les deux dernières références sont disponibles dans le texte, en cliquant sur les mots "étude Accenture" et "taux/nature des changements".

Concernant les auteurs :

  • Philippe Mast, CRHA, co-fondateur, CORTO.REV, cabinet de recrutement de cadres et de conseil spécialisé en développement organisationnel et en innovation.
  • Paula Pereira, MBA, consultante senior, CORTO.REV, responsable de la R&D et experte en développement organisationnel, innovation et agilité organisationnelle.
  • Flora Lhote, CRHA, consultante, CORTO.REV, experte en développement organisationnel et en recrutement de cadres et exécutifs.
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